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吉利汽車終于領到了和沃爾沃的“結婚證”，開始憧憬未來的幸福生活。這可能是李書福創業以來最大的一次豪賭。我們當然期望吉利－沃爾沃的婚姻能創造一次奇跡，但是縱覽跨國收購案例，這可能是最不應該指望奇跡發生的地方。跨國收購鮮有勝算，尤其是那些以小吃大、以弱吃強、以發展中國家吃發達國家的案例更是讓人揪心。有上汽在雙龍的慘烈失敗，有戴姆勒與克萊斯勒的黯然分手，有寶馬整合羅孚的傷心往事，有福特收購捷豹、沃爾沃的無功而返，我們不能不多一分清醒，少一分陶醉。
吉利應該從先驅和先烈們那里得到哪些經驗和教訓呢？
首先，最好的整合是“不整合”。現階段，中國企業的管理基礎與跨國公司相比還存在不小的差距，特別是中國企業管理系統和流程的缺乏，使得收購雙方融合時會出現嚴重的排異反應。因此，TCL整合湯姆遜業務遭遇了太多的抵抗，導致執行力大大受損，整合計劃難以落實。聯想整合IBM
PC業務沒出太大的亂子，很關鍵的是，一方面把聯想劃分為聯想中國與聯想國際兩大塊，另一方面先留任Steve Ward做CEO，后又挖來戴爾高管Bill
Amelio接任。等到“楊柳配”重出江湖時，整合的文化敏感期已經度過。吉利汽車也意識到了整合的風險，強調會保持沃爾沃的獨立性，但是一旦面對財務壓力是否還能準確把握分寸感是值得存疑的。
其次，“不整合”不等于“不作為”。明基收購西門子手機業務時，充滿了對西門子的崇敬，由崇敬而生怯意，最終選擇了讓西門子原來的團隊繼續操盤。但是在依賴德方團隊的同時，明基卻沒有有效的系統去監控西門子的重整進程，甚至連財務數據和銷售數據報告都嚴重滯后，用明基董事長李焜耀的話來形容就是“在黑暗中飛行”，結果可想而知。估計李焜耀設想了很多種失敗的可能，唯獨沒料到會以這樣的方式收場。
再次，希望和現實之間的距離需要用理智來丈量。吉利表示將使沃爾沃的汽車銷售量在五年內接近翻倍，達到近60萬輛。整合之初，企業往往描繪出美好的圖景，但實現起來絕非易事。想想也簡單，你要忙著整合，競爭對手自然會趁火打劫、加強攻勢。2004年聯想收購IBM
PC躍居全球第三，但宏碁悄悄發力居然在2009年超越戴爾成為全球第二，這不能不說和聯想忙于整合無暇四顧有關系。上汽當年也信誓旦旦要用中國市場激活“雙龍”，但結果卻令人大跌眼鏡。如今的中國汽車市場雖然高速增長，但已經進入競爭白熱化階段，要想創造銷售奇跡恐怕并非易事。
此外，財務輸血壓力不可輕視。沃爾沃2008年、2009年分別虧損16億美元和9.34億美元。吉利汽車每年的凈利潤尚不及2億美元，處理不慎就有可能被財務黑洞吞噬。與吉利18億美元的嫁妝費相比，西門子把手機業務賣給明基不僅不要嫁妝費，反而倒貼了3.5億歐元。不料在一年之內，“明基－西門子”就虧損了7.608億美元，幾乎等于明基集團的資本金（7.93億美元
）。玩不起的明基只好宣布“明基－西門子”破產。2006年，面對歐洲市場高達2.03億歐元的虧損，TCL也不得不“斷臂求生”，宣布終止“TCL-湯姆遜歐洲公司”除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動。宏碁創始人、明基董事施振榮則總結說“不打輸不起的仗”。
最后，最大的瓶頸還是老板本人。中國的民營企業是強勢的老板文化，吉利汽車更是如此。收購后的整合其實是“磨合”，磨合中的關鍵是溝通，而這又高度依賴于CEO本人的魅力。聯想收購IBM
PC后提出“尊重、妥協、信任”，所有這些的基礎都是溝通。上汽敗走雙龍很大程度上也是溝通出了問題：上汽解雇了不信任的雙龍鐵腕負責人蘇鎮琯，在技術轉移等方面令工會心生懷疑，后來又宣布裁員節流，矛盾不斷被激化。同樣的話，老板說出來效果不一樣；同樣的話，老板當面溝通和讓別人轉述可能產生不同的理解。這也是楊元慶拼命學習英語的原因所在，否則找個翻譯不是更省事？因此，CEO本人擁有跨文化的視野、溝通能力對有效整合非常關鍵。
但愿“吉利”這個名字能為吉利汽車帶來好運。
（作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長） |