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全球金融危機不僅給國內(nèi)家電業(yè)的制造規(guī)模造成了影響，而且也加速了企業(yè)集團內(nèi)外產(chǎn)業(yè)板塊的整合與重組，如美的與小天鵝、榮事達洗衣機業(yè)務的重組，長虹與美菱空調(diào)業(yè)務的重組。這表明，國內(nèi)家電企業(yè)正通過組建巨型“航母”來發(fā)揮單品類的規(guī)模經(jīng)濟和多品類協(xié)同的范圍經(jīng)濟，從而構(gòu)建像跨國公司一樣的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和國際競爭力。
金融危機給全球電子制造業(yè)帶來了巨大的沖擊，需求規(guī)模的急劇縮小令企業(yè)的生存空間面臨著嚴峻的考驗。我們發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模、多品類的企業(yè)集團對危機的抵御能力明顯要強于單一品類的企業(yè)。這也提醒我們的家電企業(yè)，必須通過建立“抗震式”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成規(guī)模經(jīng)濟的放大效應和范圍經(jīng)濟的協(xié)同效應來快速提升企業(yè)的內(nèi)生性綜合競爭力。
從國內(nèi)家電業(yè)的發(fā)展歷程來看，所有的企業(yè)都是由一個單品發(fā)展起來的，一個品牌背后對應著一個產(chǎn)品，比如海爾最早是做冰箱的、長虹最早是做電視的、美的最早是做小家電的，但到了后來每個企業(yè)背后都發(fā)展出了一條長長的產(chǎn)品線。對這些企業(yè)來講，當在某一個產(chǎn)品中具有優(yōu)勢的時候，它可以把這種優(yōu)勢復制到更多的產(chǎn)品線上去，這樣一個個的企業(yè)集團就出現(xiàn)了，這可以稱為產(chǎn)業(yè)“地形地貌的版塊再造”，本身上是一個單一產(chǎn)品的企業(yè)能力在不同產(chǎn)品上的復制。受這一力量的影響，海爾、長虹、美的等企業(yè)都逐漸成為囊括各類家電產(chǎn)品的綜合性電器集團
其實，美的、長虹的產(chǎn)業(yè)板塊重組在經(jīng)濟規(guī)律上有兩種經(jīng)濟在支持，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一個給定的技術(shù)水平上，隨著規(guī)模擴大，產(chǎn)出的增加，平均成本逐步下降，這些企業(yè)都把自己起家的產(chǎn)品做到了行業(yè)前三名，獲得了較于其他企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟是指在相同投入下，由單一企業(yè)生產(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品比不同企業(yè)分別生產(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品中每種單一產(chǎn)品的產(chǎn)出水平要高，產(chǎn)品線拓展帶來的一個集團內(nèi)產(chǎn)業(yè)的范圍經(jīng)濟，為產(chǎn)業(yè)的協(xié)同找到了新的途徑。以美的為代表的國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)重組就是沿著規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟在發(fā)展。
現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)競爭已不是一對一的單產(chǎn)品之間的競爭，而進入到一個大集團作戰(zhàn)的狀態(tài)。單一產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟，但很難獲得范圍經(jīng)濟，這就是我們看到的任何一個跨國公司都拖著長長產(chǎn)品線的根本原因。現(xiàn)在國內(nèi)剩下的企業(yè)基本上都發(fā)展成了大集團，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可以獲得越來越多的經(jīng)濟性。這些企業(yè)實際上已成為一個航母集群，在這個平臺上可以搭載多個品牌、多個品類，這些品牌和品類因為停泊在“航母”平臺上，所以它的續(xù)航能力增強了，綜合能力也得到了航母平臺的支撐，這對整個集團的競爭力都是一個根本的提升。
從市場進化來看，企業(yè)拿著一個產(chǎn)品標簽銷售的時代已經(jīng)過去了。國內(nèi)家電品牌的恐龍時代真正來臨了：每一個留存下來的品牌靠產(chǎn)品線的整合把自己搞成一個軀體龐大的恐龍，而每一個恐龍手里都握有一副牌，接下來的戰(zhàn)爭是一副牌的多牌變換的游戲，而不是以前單張牌的對抗賽，因此，每一個具有競爭資源的大牌企業(yè)都開始為了這樣的恐龍時代做準備。在這樣的時代，競爭方式雖然將會發(fā)生變化，但我們的產(chǎn)業(yè)不能只把精力放在競爭方式的變化上，更需要宏觀資源與新的產(chǎn)業(yè)競爭方式的關(guān)注。 |