黃宏生于7月4日保釋出獄，這一消息刺激創維數碼接連上漲。這不僅是資本市場對于黃宏生企業家能力的肯定，更是對于職業經理人模式的肯定。
按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，資本與實體“帝國”隨之轟然倒塌，大多數時候被國企接管，隨著對企業“原罪”的清算，民企的核心競爭力一并遭到清算。而創維與國美卻走出了一條新路：在核心人物出事之后，通過職業經理人團隊保證了企業正常運轉渡過危機，既保留了中國民營企業的市場競爭力，也降低了社會成本，同時拂去中國職業經理人的資本泡沫回歸本源。
這兩個公司的職業經理人盡到對企業、對董事會、對股東的信托責任，做好企業是職業經理人的第一要義。創維集團的首席執行官張學斌，理解自己無法成為一言九鼎的創業者，但是可以成為擁有管理大權的經理人。張學斌向黃宏生“奪權”成功，第一次是2001年初進創維之時，向黃宏生遞交財權、人權、物權、經營權清單；逼迫黃宏生轉變觀念，成為董事長，而不是事必躬親的前線猛將；同時捉刀建立了一套與產品最終市場表現掛鉤的激勵機制，正確的激勵機制是企業成功的基石之一，花費了兩年左右的時間建立了一套內部制度。
創維職業經理人提前進入職業經理人時代，是創維在后黃宏生時代能夠立于狂瀾而不倒的前提條件。黃宏生入獄使職業經理人制度形神俱備，經理人團隊頂住了黃宏生入獄的第一輪沖擊波，以回購等方式保證了創維股價不倒，把握住了產品的升級時間，通過分公司法人化與股權激勵，使經理人團隊利益捆綁在一起。創維數碼在香港聯交所發布其5月銷售數據：5月平板電視銷售量比去年同月激增279%，“在截至2009年5月30日的12個月，創維在中國大陸液晶電視市場的銷售量和銷售額占有率都位居第一。”數據說明，創維集團的董事會聘請的是稱職的經理人。
黃宏生與經理人團隊顯示出清醒與明智，但在出事后，黃宏生與團隊刻意劃分創始人與公司的界限，強調創維“是一個治理結構規范完善的上市公司，其生產、經營、管理不會因任何個人因素而受到影響”，從黃宏生入獄強調到黃宏生保釋出獄。至此，黃宏生2006年9月在獄中給創維董事局擴大會議寫的信正在成為現實——“創維如今進入了一個‘后老板’時代，一個由現代企業家團隊引領的巨型組織前進的時代。這是我一直以來所期盼的，因為在全球企業發展的長河中，很多世界級的公司已經成功地代代相傳，給予了新興的中國企業以光明的前景。”
黃宏生當然不會放棄自己一手創下的基業，他以股票投資的方式繼續成為創維的第一大股東。目前黃宏生家族共擁有上市公司創維數碼39.71%的股權，黃宏生妻子林衛平仍擔任著公司的董事職務。資本市場可以實現所有權與經營權的分離，這是建立職業經理人市場的第一步。
后黃光裕時代的國美所走的路，與創維所走的路有異曲同工之妙。在黃光裕接受調查的第一時間，董事會劃清公司與創始人之間的界限，同時成立特別行動委員會處理危機時刻的公司事務。6月23日，國美高開78%高調復牌，陳曉帶領國美團隊渡過第一輪危機，國美團隊還進行了黃光裕時代未實行的實質性的經理人制度變革，對管理團隊進行持股獎勵，引入“食草動物”式的外部資本，在保證黃光裕家族控股權的前提下，國美從家族式企業到職業經理人時代的手術拉開序幕。
更加不容忽略的是，投資者與民意對于職業經理人團隊的寬容。投資者沒有過多地追究
“原罪”，而是著眼于企業的發展前景，是職業經理人團隊是否稱職，投資者對于官商勾結的PE式行賄表示出十足的憤怒，而對民營企業的轉型給予充分的理解。這是中國職業經理制度難得的土壤，也是民營企業化蛹為蝶的良機。也許有人會說，創維與國美在香港上市，與內地環境不同，但看看黃宏生、黃光裕出事后內地媒體的評論，都在呼吁建立職業經理人機制，給予企業轉型的時間，降低社會整體成本，不要重蹈德隆時代的覆轍。誰能說內地市場不理性、不寬松呢？
創維模式與國美模式，顯示出中國市場真正的理性所在，以及中國企業的希望所在。這些職業經理人具有專業素質與敬業精神，與創業者的明智和市場的寬容疊加在一起，開啟了職業經理人時代的大幕，擺脫了以往清算式的、魚死網破式的企業發展路徑。
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