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麥考林經歷曲折。1996年美國華平基金隨著大流，成立麥考林進入當時方興未艾的中國郵購市場。想不到郵購業在中國水土不服，國際知名郵購公司紛紛折戟沉沙，麥考林也同樣奄奄一息。為了扭轉敗局，華平等又向麥考林注入1300 萬美元，成立電子商務網站“麥網”。然而，在經歷了一輪“燒錢”運動后，承載著轉型重任的“麥網”，不幸成為眾多互聯網泡沫中的一個。
一般企業，經歷如此昂貴的轉型失敗，很可能就此一蹶不振。華平死馬當活馬醫，2001年找到了有郵購業經驗但創業未果的顧備春，并留給他賬面上僅剩的兩三百萬美元。顧備春新官上任三把火，燒得企業活轉過來。第一，如同大部分成功的扭虧，顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本；第二，一反郵購業常規，將目標人群從中小城市和農村顧客，轉變為都市白領；第三，暫時放棄主打的服裝產品，改攻利潤更豐厚、渠道競爭較小的飾品，尤其是銀飾品。這三把火立竿見影，幾個月后麥考林就實現了正現金流，而且整個轉型過程基本沒有動用留下來的資金。
扭虧成功后，顧備春殺個“回馬槍”，重新主打市場更大的服裝產品，并在2004年再次推出“麥網”，做成網上的“女性百貨店”，以便和郵購業務相配合。“再作馮婦”賣服裝，麥考林將經營模式改變為“快速時尚”（fast fashion）：夏季服裝售價在百元左右，但是均體現當季最流行的元素，設計在日本完成以實現差異化。為保證質量并控制成本，麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單，買斷貨品，保證付款，這樣拿到比內銷更便宜的外銷價格。
再次轉型成功，麥考林一不做二不休，遂進入競爭最激烈的服裝實體店領域。2006年6 月，第一家店鋪開在上海浦東，立刻受到消費者的追捧，終日人頭攢動，生意異常火爆。隨后陸續在22個省市開出門店160多家，基本都在租金昂貴的一線賣場，雖然產品毛利較低，絕大部分店卻能靠走量做到盈利，并與另兩個渠道（郵購和網站）的顧客形成良性循環。至此，麥考林成為國內唯一的貫通三種不同渠道的零售商。這樣的多元渠道模式，具有高度不可復制性，吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對控股方式進入。
回顧麥考林的戰略轉型，給我們幾個啟示。第一，戰略轉型往往需要有新想法的新領導人，從商業史上看，這幾乎是定律了。最近，聯想集團的創始人柳傳志復出重掌董事會，因為“聯想就是我的命”！這令人感動。三年來，聯想以戴爾為標桿，以國際職業經理人來過渡，結果市場份額穩中有降。顯然，阿梅里奧固守有功，但不足以成為聯想的郭士納。今日的聯想，需要的是全新的思路；楊元慶掛帥，希望能再次闖出一條新路來，正如他當年在國內市場做的那樣。
第二，戰略轉型不一定需要花費大量資金，關鍵是切入點要對頭。一些企業，說到轉型就認定是耗資不菲的事情，就好像說到做品牌就認為要投很多廣告費，只知其一，不知其二。麥考林的轉型說明，找到問題的癥結，轉型往往是自然而然的，與再投入多少關系不大。比如農村市場，因為購物不便，在國外一直是郵購業的主力；但在中國，農村購買力有限，不方便的郵政匯款往往是唯一付款方式，同時城市居民的購物需求，在很大程度上還未得到滿足。所以，麥考林當機立斷轉向“都市白領”，并無巨大投入即產生巨大效果。
第三，戰略轉型有時像繞個圈子，看似是終點回到起點。比如麥考林最初放棄服裝做飾品，后來再次主打服裝，麥網曾被關掉又重起爐灶等。其實，外國人說“人不能兩次進入同一條河流”，中國人所謂“刻舟求劍”，都說明同樣的事情：在不同的時候做，就是完全不同的事情。以當時顧備春手頭的資金，要想在服裝界打翻身仗，殊為不易。而轉向銀飾品，毛利在50%以上，唯一的競爭對手是金鋪等實體店，價格至少要翻番。以這樣簡潔的方式切入一個藍海，資金不再是最大的瓶頸。但是，飾品畢竟是利基市場，雖如“還魂丹”般救了性命，接下來還是要靠正常的“食補”才能壯大，這時候以新的理念重回服裝業，完全合理。本來，在合適的時間做合適的事情，就是戰略的根本。
最重要的，是當戰略轉型和商業模式創新結合在一起時，會有最大的贏面。單純的轉型（如從服裝轉入飾品），雖然可以暫時進入一個藍海，但出得龍潭入虎穴，還會陷入苦戰。如果配合創新的模式，比如聚焦都市白領、打造快速時尚、多渠道零售，轉型就會居高臨下。所以，戰略轉型的成功，從根本上講，有賴于模式創新的成功。 |