企業文化本身就是存在的，只不過沒有經過提煉、引導、雜亂無序的文化成為企業發展的一個阻力或者是沒有形成合力為企業發展提供強大動力。因而，不是要建立企業文化，而是要不斷提煉、不斷優化企業文化。
一、
企業領導者的導向作用不可忽視。海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，那是因為諸如張瑞敏等一批有超強影響力的企業英雄人物。他們的超個人魅力，構成了企業文化中重要元素，同樣也正是他們的超強影響力，締造了企業文化，推動了企業文化的提煉與執行。海爾從虧損147萬元起步的，聯想從20萬元起家，TCL從5000元起家，他們能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，與這樣的英雄人物是分不開的。
二、
企業文化需要有超強的執行力。聯想的領導人柳傳志有一個著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認為，如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。強調企業制度一方面是要有合理的管理流程和科學的管理方法，另一方面突出執行力的重要作用。企業制度沒有超強的執行力，只是一堆廢紙。
三、
沒有超強的宣傳就沒有深刻的企業文化積淀。海爾的特點之一是強大的企業文化攻勢。張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一就是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業。海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。進入企業的新員工首先要做的就是培訓、培訓再培訓。當這種文化成為了習慣，所有與它不一致的行為都將成為“異類”。這種宣傳就是讓員工形成這樣的感知。海爾文化并購的案例至今仍為很多人津津樂道，靠文化使一個“休克魚”重生，靠的就是強大的文化宣傳。
四、
不斷學習才使企業文化永葆青春。企業文化不是一蹴而就的，是在一個漫長的發展過程中經過無數次實踐積累而成的。不善于學習就無法保證文化的適宜性，不適宜的企業文化當然也就不能將其功效發揮到極致。一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在不斷的學習中，一方面提高了員工的技能，另一方面也為企業文化不斷輸入新鮮血液。
五、
不善于配合企業戰略的企業文化就是一個死的企業文化。企業文化不是為文化而文化的，它是為企業服務的。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。因而，不能隨企業戰略進行調整，不配合企業戰略，那么就是一個死的文化，是沒有生命力的，是沒有價值的。企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，而此時，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。這種相互的作用，應該像左手和右手那樣默契。(資料來源：企業文化網) |
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