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“情境領導”這一管理理論是為全球企業管理人員設立的，其中飽含以人為本的企業文化管理理念，多年來一直是一些跨國大公司的高級經理人在企業管理中必備的法寶。由于“情境領導”理論是一種互動式的企業管理方式，因此，該理論的創始人之一保羅·赫塞博士在對經理人進行“情境領導”的培訓中指出：相對于員工成長的不同階段，領導者也應采取不同的領導模式，以此在員工中培育良好的企業文化理念，為企業創造更多的經濟效益。
提倡積極的心理體驗
心理學家弗雷德指出，積極心理是體驗、擴展即時的思想行為，再到構建個人發展資源、改善原有被動式思想和行為等四個環節組成的螺旋式上升過程。而愛立信的“情境領導”培訓模式也正是在互動式的培訓體驗中，將積極思維方式在整體團隊中擴展和滲透。更重要的是，這些被培訓者更容易與公司形成共同的發展目標，在愛立信這樣的跨國公司內，“情境領導”的培訓理念，正成為公司企業文化建設的平臺，一種鼓勵員工和經理參與公司發展的有效方式。
筆者通過查閱資料得知，“情境領導”理論創始人之一保羅·赫塞博士作為一名專門從事行為科學的大學教授，在“情境領導”的培訓中，對人的心理活動做了深刻和細致的剖析。他將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒信心，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進公司時，其工作狀態基本上為“沒信心，沒能力”，但經過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達“有信心，有能力”的階段時，作為領導者應該更多地授權給員工，接著員工要漸漸離開領導者的庇護，初期自己作決定時，會出現信心不足的情況，于是就進入了“沒信心，有能力”的第三個階段。最后，這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四個階段，就可以完全授權給員工了。
顯而易見，赫塞博士提出的“情境領導”理論，重在對員工的心理活動進行循序漸進的引導，當員工進入第一階段后，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工。員工在第二階段，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工上升至第三階段，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工。
注重“以人為力”
在我國，已有許多企業深受“情境領導”管理理念影響，在餐飲行業有些知名酒店、賓館的經理人也借鑒并結合行業特點進行了探索性的操作，這些企業把“情境領導”的管理模式運用到實踐中去，結合自身的實際，形成了獨特的管理策略，構建出獨具特色的企業文化。比如山東濟南市的一家星級酒店，在短短幾年內屢次刷新年度營業收入記錄，取得良好的經濟效益，即使在旅游淡季，其客房入住率也在80%以上，餐飲業每把餐椅年創收兩萬元以上，該酒店所表現出的良好績效，令業內人士贊嘆稱奇。筆者在與該酒店總經理座談時得知，其成功秘訣之一就是運用“情境領導”的經營理論，給企業注入了無窮的動力與生機。酒店核心管理層在管理上堅持以人為本，對每一位員工都充滿感恩之心，當餐飲、客房部門的業績明顯下滑時，優秀的員工情緒低落，一貫熱情的服務變得消極，面對成堆的問題，酒店管理層先從“情境領導”的管理角度入手解決，而不是依靠某些規章制度去處罰和批評。
該酒店在“情境領導”的運用中認為，每個人都有其人格的制高點，只要占據了制高點，就攻可破，守可固，無可有，有可恒，弱可強，脆可堅，無往不勝。酒店總經理說，他對“情境領導”的感悟是：自己對企業員工的管理和企業文化的營造就是給廣大員工豎梯子，不去過多地管他們，任由他們自覺去發展。他認為，要想搞好企業，不能沒有嚴格的管理制度，但一味迷信鐵腕約束，企業也許垮得更快。所以，在企業管理中要避免寬嚴皆誤，做到剛柔并濟，針對員工的特點和成長過程以德治企，對內，要管理好，憑胸懷容人；對外，要開拓好，以能力服人。這就是適合企業自身情況的“情境領導”的真諦。
為了充分調動整個團隊的積極性，實現個人與企業的雙贏，酒店經營者在對員工原有獎勵機制的基礎上，將提高員工的整體素質置于最高位置，在對員工的管理和培訓過程中，多是通過設置“情境領導”模式。實踐證明，該酒店在經營管理上所實施的方略、執行的方針、采取的措施，都是行之有效的，不僅為酒店創造了經濟效益，還為酒店培養和鍛煉了出色的員工隊伍，這筆可貴的“人力資源”財富已成為酒店永續發展中的主要力量。
目前，國內企業在提升競爭力時，更應注重“制度力”與“文化力”的提升，尤其是文化力層面。企業的強與大不僅是經濟的、技術的，還是文化的、精神的，在打造與國際市場競爭力相適應的企業文化力方面，既要堅持“以人為本”，也要注重“以文為力”，正如西方學者所言，企業“更高的競爭力在文化”。由此可見，“情境領導”的管理和培訓理念，無疑是企業管理的制勝之道。 |