| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
蘋果公司正在靠iphone這個創新產品火遍全球，而上個世紀電子業的蘋果公司——索尼卻消失了創造創新產品的光芒。在技術更新更為頻繁，市場機會更多的今天，索尼為什么沒有再次創造創新產品的奇跡呢？
從索尼的產品線可以看到索尼的衰退：擁有的全是精致的產品，但沒有原創與領先的產品，索尼已經變化成為一個平靜的沒有創新統領精神的公司。
如果失敗是可以原諒的話，那么找不到失敗的原因則是堅決不可以原諒的。目前的索尼仍然對自己失敗的原因認識模糊。最近索尼前董事長還在說日本電子業沒有世界超一流的產品，這其實就是索尼找不到自己失敗原因的最好例證。全球電子業競爭的焦點在今天已經向控制產業標準的方向發展，索尼即使是再有像walkman這樣的產品，也不能保證索尼的勝利，何況索尼還沒有創造出這樣的產品。
索尼公司從一個制造業的公司，逐漸轉型為一個增加了諸如娛樂、內容元素的綜合型公司，這種發展戰略更像是一個藝術情節，而不是商業的戰略落實。從評價戲劇作品的角度來說，這種轉變非常超前，但對企業來講，最重要的不是進入哪一個領域，而是在進入的領域里為消費者創造了什么價值。
2005年聘用斯金格擔任CEO沒有把索尼公司帶到正確的方向上。筆者認為，這次任命只改變了索尼公司對CEO的任命史，卻沒有改變索尼企業的發展歷史。這次任命的主要目的是想打破管理層習慣性的經營思維，實際上是想給這種管理結構開一扇通風換氣的窗子而已。其實，索尼現在需要的是革命，也就是徹底改變自己的經營方式。索尼的問題不在成本，仍然在創新能力上。索尼不是成本太高，而是創新能力不足。斯金格好像還沒有找到這樣的路徑。
有觀點認為，如果索尼要繼續在技術領域保持優勢，就必須要回歸到制造業。這是一種機械主義的歷史觀，意思是說你原來在什么地方取得過成功，今天再回到原來的地方你仍然可以成功。其實，決定成功的關鍵是方法而不是行業，今天電子業的玩法跟索尼成功的時代已經完全不一樣了。
索尼需要轉型，但不是從這個行業出來再回到另外的行業，它需要轉到制造業之上。今天的高附加值是靠技術專利來獲利，控制不了專利技術標準的電子廠家就是技術苦力，沒有什么附加值可言。 |
|
|
|
|
|
|
|