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政府的相關政策只能起到方向性的引導作用，民族品牌的保護仍需要本土企業親歷親為，當仁不讓地承擔起責任。
娃哈哈與達能集團的10年合作亮起了紅燈，達能集團近日以“娃哈哈把合資品牌應用在非合資公司”為由，強行要求以40億元低價收購娃哈哈非合資企業資產的51%股權，此舉引起了娃哈哈方面的強烈反對，并表示“絕不放棄娃哈哈”。（見本報昨日A21版）
并購風潮——外資企業大舉壓境
近年來，外資一直覬覦中國市場，并以收購行業“排頭兵”的慣用手段快速為其擴大市場勢力。國務院發展研究中心的一份研究報告顯示：在中國28個主要產業中，外資已經占領了21席。在中國已開放的產業中，每個產業中排名前5位的企業幾乎都已由外資控制。
在外資大舉壓境的現實語境下，民族品牌面臨被清洗的窘境。以達能集團為例，目前該集團在中國飲料行業10強企業中，除了已收購娃哈哈的39家企業和樂百氏98%的股權之外，還收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權，以及匯源果汁22.18%的股權。
同時，達能還收購了奶業企業蒙牛50%的股權和光明乳業20.01%的股權。
娃哈哈與達能集團的合作始于1996年，最初內資的娃哈哈集團是合資公司最大的股東。其后，達能通過并購百富勤的持股權，一躍成為了絕對大股東，這使得內資在企業運作中喪失了主導性的發言權。
此后，雙方通過協議對中方使用“娃哈哈”商標設定了門檻，即商標在使用之前須經合資公司董事會同意。近幾年，娃哈哈成立了數家非合資公司并生產該品牌產品，但并未征得合資公司董事會同意，這成了達能集團與娃哈哈收購之爭的導火索。
資本博弈——娃哈哈“大意失荊州”
一般而言，由于軟飲料等領域是不涉及國家經濟安全的行業，所以業內的并購行為應當尊重市場競爭的結果。但需要指出的是，當“打江山容易，坐江山難”已成為民族品牌的集體寫照時，本土企業面對外資的強力收購，能否增強自我保護意識，已然成為來自現實的嚴峻考驗。
其實，在以“逐利”為本性的商場上，中外企業最初能夠“你情我愿”地聯姻，背后都是為了實現自己的如意算盤。本土企業垂青外資在技術、管理、國際影響力等方面的優勢。通過合資，本土企業可以獲得快速壯大的便捷通道，以便于更好地走向國際化道路。然而對于外商來說，卻期望著利用合資的機會，實現鏟除中方知名商標障礙、進而壟斷中國市場的目的。因此，當合資成為現實后，迥異的目標追求就會引發雙方激烈的利益沖突。
當初，達能集團與娃哈哈在簽訂合同時就預先埋下了伏筆，而娃哈哈則誤以為只要掌握控制權和經營權，便可以高枕無憂。于是，在合資合同中，娃哈哈同意了不生產經營與合資公司競爭產品的承諾；在商標使用許可合同中，娃哈哈也認可了達能的要求，即在其他產品上使用娃哈哈商標時，必須得到合資公司董事會同意。
由此最終導致若干年后，達能集團能夠倚仗這些條款，要求強行收購效益頗佳的娃哈哈旗下子公司，而迫于法律效應，娃哈哈卻不得不忍痛就范。
除此之外，中外企業之間文化差異往往會成為雙方反目成仇的導火索。一般而言，跨國公司更加重視執行層面的文化，重管理、講規則，與民營企業講激情、靠親情的創業文化格格不入。娃哈哈的創始人宗慶后一直都牢牢掌握著對企業主控權，甚至于曾驅趕走了代表達能利益的研發經理和市場總監。業務管理中的正面交鋒直接觸動了達能集團的利益，最終使得達能祭出了強行收購的利器。
捍衛品牌——本土企業需親歷親為
品牌是企業參與市場競爭的一面旗幟，需要長期的精心培育，品牌使用權更是一種“無形”的權益。本土企業“重經營權益、輕品牌權益”思維很可能給外資吞噬民族品牌以可乘之機。
在愈演愈烈的外資并購風潮下，一批民族品牌面臨消失于市場的威脅。為此，我國于去年開始實施《關于外國投資者并購境內企業的規定》，對外資在本土的并購行為進行了一定量化的限制。然而，政府的相關政策只能起到方向性的引導作用，民族品牌的保護仍需要本土企業親歷親為，當仁不讓地承擔起責任。
除了要提升品牌價值認知度、提高風險防范意識外，本土企業在實踐中也應有一定的技巧。例如，加強對法律法規的學習，聘請專業人士規避企業簽約風險；通過與多家外資企業合資的形式分散股權，并使自己保持大股東的地位；與外資合作中力爭做到“合資不合牌”，清晰劃分有形資產與無形資產的界限等。
如今，達能的強制收購行為已使得宗慶后悔不當初，他試圖向外資開出各種條件，以平息心中的怒火。顯然，這樣的要求未必能夠得到滿意的答復。這次商場博弈生動地告誡了我們：不掌握品牌主動權的后果便是受制于人，企業最終將面臨被市場淘汰的窘境。 |