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近年來，越來越多的民營企業走上了集團化的道路。隨著企業規模的壯大，產業的增多，增加了集團總部對下屬企業的管理難度。中國文化能夠讓“四世同堂”成為一個家庭的基本管理模式，卻不能很有效地將這種模式拷貝到民營企業的管理中——集權和放權成為新的課題。
那么，集團公司對子公司，在人、財、物、戰略、經營諸多方面該如何進行權利的調配？
失效的“用人不疑”信條
中國民營企業的當家人大都信奉“疑人不用、用人不疑”的信條，并將之用在企業管理中。一方面是帶有江湖義氣的“疑人不用、用人不疑”；另一方面是中國職業經理人的信用體系至今沒有建立。“一放到底”的放權模式引發了種種風險。首當其沖的是資金風險。由于子公司的快速衍生，集團公司無法對子公司實行有效管控，以至于集團公司成了子公司的銀行、子公司成集團公司的花錢機構，最終導致企業家族的整體破產，這樣的例子不在少數。
比如德隆，失敗的一個重要原因就是企業發展與擴張太快。短短幾年，其控制的企業達170多家。各子公司到底負了多少債、又到底有些什么企業在做些什么，連集團公司的當家人自己都無法知道。
華立集團董事局主席汪力成曾經這樣點評德隆的轟然倒塌：“當一個企業的組織能力、控制能力或者管理能力還沒有適應到管理那么龐大的‘家族’時，而你已經擁有那么龐大的體系，就一定會出問題。因為這違背了企業發展的自然規律，只要某一個軟肋一暴露，整個企業就像多米諾骨牌一下子倒下了，就必定會一損俱損，全軍覆沒。”
浙江省曾有這么一個圈內不公開的案例：某大型民營企業集團的創始人曾經非常信任和器重旗下一子公司的董事長。親如父子的私交使該企業集團創始人對其子公司的董事長“你辦事、我放心”，在子公司的人、財、物、戰略、運營等方面統統放手不管。幾年下來，僅僅一個種草項目就讓集團背上了數億元的債務。
慘痛的教訓使越來越多民營企業家認識到：在企業管理中，“疑人不用、用人不疑”并非金科玉律；真正的智慧者應該做到“疑人也用、用人要疑”，在集團公司與子公司之間尤其應該如此。
“集團管控”下的經典模式
當前，許多集團公司都采用“集團管控”模式，使企業的發展實現從外延式擴張變成內涵式的增長。升華集團適時提出企業管理升級，并以此為契機厘清集團公司與子公司的管理關系，是“集團管控”的一種新突破。
集團管控大致有三種經典的模式：
財務控制型。可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”，只將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上。
戰略控制型。總部對子公司主要是提供戰略指導，以戰略來規范子公司的發展方向。
運營控制型。這一類企業集團，往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。
當前浙商中的很多企業兼收并蓄了以上三種模式，并自創了許多獨家“秘籍”。升華集團公司對各子公司的管理關系，既有“財務控制型”特點，又因“招投標中心”的設立涉及到了各子公司采購業務的管理，因而兼具了運營控制型的特點；而其“管理推進中心”對各子公司績效考核工作的推進和指導，既推進了子公司的管理工作，又沒有具體干涉子公司的管理。
同是浙商企業的萬向集團，早在2001年就提出了“大集團戰略、小核算體系、資本式經營、國際化運作”的經營理念，并按這種理念明確集團化管理中的集權和分權的關系。
無論萬向還是升華，有了監督機制的保障，集團對子公司的放權才是健康、積極的授權。
收與放，以何為度
“權力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯誤，最好的控制來自人們的自制。”一位粵商朋友曾經這樣告訴筆者。
于是，聯想起同是粵商的格力一代掌門人朱江洪。朱江洪早年擔任小企業領導人的時候，曾獨攬財權、人事權和行政權。隨著企業規模逐漸擴大，最終他意識到：作為大企業的一把手，如果不放權，是絕對做不好的；領導不放權，下屬反而沒壓力，適當放權，才能培養下屬責任感，激發他們的潛能。于是，朱江洪擔任格力老總的時候，對每個部門經理都進行充分授權。得益于這種放權文化和制度，董明珠脫穎而出，成為了格力第二代領軍人物。
格力用實踐證明：放權是控制的一種技巧；在放權中，實施必要的控制，才能保證放權的正確方向。同時，僅僅放權而沒有激勵，放權的效能將大打折扣。 |