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“味道還不錯”，忻麥豪先生喃喃自語，手中的筷子略顯笨拙地撥弄著米飯，而目光則遠眺到珠江之畔。他清楚地知道，未來的使命就是帶領花旗扎根文化厚重的中國。對于這位廣發銀行新行長來說，2006年的圣誕節將無法像往常那樣輕松愜意。兩年前，一位中國人也有著同樣的感受——盡管他對圣誕節的情感更多是禮節上的，那個時候，聯想剛剛收購IBM的PC業務……
如今，中國的企業夢想著走向世界，世界性的企業欲舉步邁入中國。在這一歷史時刻，跨國并購被賦予了特殊的使命——做大企業并贏得市場。并購究竟是“火中取栗”還是“一敗涂地”，依賴的不是挑選并購對象、看準并購路徑，而是并購后的管理，卓有成效地并購后管理才有機會使企業在贏得現在的同時，也贏得未來。
成功實施并購只是一個故事的序幕，做歷史的締造者，還是自己的掘墓人？此刻，企業家該做的事情很多。并購后管理，就像一幕懸崖上的舞蹈，曼妙中藏著風險。因此，從事并購后管理的企業家一定要把握好，什么需要改變，什么需要維系和傳承。
需要改變的——品牌形象
跨國并購是企業擴張的捷徑，同樣可能是企業成長的陷阱。在如今的世界，跨國并購往往能將企業放到聚光燈下，可以獲得眾多品牌形象推廣和提升的機會。并購者意識到了這一點：并購要想獲利，首先要贏得名聲，只有這樣才可能名利雙收。
收購IBM的時候，聯想的愿景或許就是向世界傳遞：聯想是一個國際性的企業。道理對進入中國的花旗同樣適用：花旗是本土化的花旗，廣發銀行的花旗，將是中國客戶的銀行。能不能成功地實現品牌形象的改變，很大程度上歸結于企業管理的方向和力度。
基本不能指望本土客戶跟一個單純來自神秘國度的企業打交道，同樣也不能期待市場接納一個天外來客。品牌形象的改變，首先要做到的是企業與市場和客戶的對接。不能自大地以為，無論市場接受與否，并購后管理改變的只是并購對象的管理。正是基于這種理念，許多并購后企業管理的第一步，就是組織架構和人員的調整。并購期的陣痛，往往也被歸結為管理融合所要付出的代價。被忽視掉的是，如果不能有效地融合市場需求，付出的代價也許更慘痛。
在新的市場中，不只是企業希望收獲勝利，客戶同樣期待滿足。什么是客戶接納和認可的，什么是客戶還期待的，把握好這些才能更好地被市場接受。當企業改變競爭環境的同時，也改變了市場和客戶的價值和情感訴求。聯想并購IBM的PC業務，勾起消費者對低價高質PC的欲望，花旗并購廣發，喚起消費者享受高質量國際金融服務樂趣的遐想……
從事并購后管理的企業家們或許應該意識到：當你改變市場的時候，同樣也要改變自己適應和滿足市場的能力。
需要維系的——公司內核
在競爭中，企業要靠自身優勢打拼天下。在并購后，同樣要讓自身的能力充分發揮。聯想是成本控制為本的企業，花旗是零售銀行為王的企業，這是它們贏得世界或中國的根基。獨具的優勢是企業生存的支柱，需要企業家去維系并強化。在并購產生的化學反應中，維系而不是侵蝕公司的內核，才是貨真價實的期待。
無論商業環境如何變化，有一點是不變的，即你想成為什么樣的企業。當找到行動的方向和目標時，要做的就是如何把自己塑造成這樣的企業。如果不能很好地堅守這一點，受傷害的不只是并購對象和客戶，更可能是企業自己。在企業發展歷史上，并購造就了一大批優秀的企業，如西門子和通用，拖垮巨人的并購也層出不窮。
締造了麥肯錫傳奇的馬文·鮑爾，要“讓全世界的客戶享受由同樣優秀的咨詢顧問提供的同樣優質的服務”，這是信念也是在創造麥肯錫的內核。達到這個目標，首先應該做的是統一、規范和高效的管理：一個真正統一的公司，而不是一堆各自為政的分公司或人員組合；從公司的整體出發來思考問題，堅持公司一體化運營的理念，遵循公司整體的思路、標準和政策。馬文這樣要求他的企業，并購同樣需要這樣的理念——將兩個公司有效地整合到一起，讓所有的資源為同樣的價值目標而奮斗。當企業內核亙古不變的時候，客戶才可能在需要PC的時候想到聯想，需要金融服務時候去找花旗。企業內核培育了市場的信任，同時開創了通往卓越道路。
花旗走過了百年，百年中遇到的挑戰和經歷的并購讓人們有理由相信忻麥豪能繼續花旗傳說。聯想在經歷兩年的人間煉獄之后，也讓人們看到了中國企業從觀眾到演員成功轉型的神話。希冀贏得中國的企業同樣能贏得世界，而贏了世界的企業能扎根中國。 |