聞名世界的日本京都制陶公司成立伊始，為了公司的業務及其發展，企業的創辦人稻盛和夫經常要求員工加班，不但每天要加班到深夜，就是星期天也經常不休息。慢慢的，一種不滿的情緒在員工之間蔓延。一次加班之后，員工們決定用強硬的手段向公司提出要求，并以集體辭職相威脅。第二天，員工向公司提交了按了血指印的抗議書，指明了不滿之處，提出了諸如加薪、增加獎金的要求。稻盛和夫雖然沒有同意他們的要求，但是卻不得不花費三天三夜做說服工作才使得這批人留了下來。
這件事深深的刺激了稻盛和夫，他陷入了思考：“本來以為創立京都制陶是為了讓我的技術聞名于世，現在看來，應該還有更為重要的事情。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要爭取什么？”經過痛苦的思考，他發現：“讓技術聞名于世其實是低層次的價值觀，是次要的事情……經營公司的目的是為全體員工謀求物質和精神方面的幸福，為人類社會的進步貢獻力量。”從此以后，“為全體員工謀幸福，為社會發展貢獻力量”成為了京都制陶公司的追求目標，也成為了公司共同的使命。結果，企業不僅越來越大，而且員工的忠誠度也越來越高。
作為企業，要告訴員工，我們是什么？我們為什么？我們干什么？即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，企業就是要以盈利為目的。愿景就是要讓員工能夠和企業一起分享對未來的憧憬，讓員工對企業的未來有更深的期待，讓員工在自己崗位上獲得一種強大的生命意義感。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中把“共同愿景”作為企業的五項修煉之一。畢業于芝加哥大學，師從諾貝爾經濟學獎得主弗里德曼的加里·胡佛，畢生都以研究如何建立成功的企業為目標，他在《愿景》一書中明確指出：偉大的企業之所以偉大，就是因為它們能夠看到別人看不到的東西，將洞察力和策略結合起來，描繪適合企業的最佳“愿景”。
“愿景”是什么？愿景是企業永遠為之奮斗希望達到的圖景，它是一種意愿的表達。它不僅描繪了令人矚目的未來，可以團結人，調動人的潛能，激發員工為實現企業目標而努力。愿景概括了企業的未來目標，核心價值、使命，是企業哲學中最核心的內容，是企業成長和發展的源動力，也是企業最終希望實現的圖景。它就像燈塔一樣，點明企業存在的目的和理由，始終指明著企業前進的方向，愿景遠遠超越企業經營策略和技巧，是企業的靈魂。用胡佛的話說，“愿景”是人的一種意愿的表達，它概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是一種企業為之奮斗的意愿。
愿景領導的概念源于美國。愿景是戰略與文化的交集，企業戰略是關于企業作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處于動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略最重要的是方向。決定這個方向的，長遠看愿景，短期看目標。
弗朗西斯曾經說過，你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。企業愿景會幫你爭取到這些東西。由此可見，企業制定一個能夠吸引和調動員工積極性、創造性，具有強烈凝聚力的好的愿景，對企業快速可持續發展是多么的重要。
按照胡佛定義，企業制定愿景不僅要獨特，而且還要清晰而持久，并輔以服務精神。因此，清晰、持久、獨特和服務精神便構成了“愿景”的四大要素。這樣的“愿景”就是企業發展的共同目標、不變的理念和核心的價值觀。它時刻說明著企業存在的目的和理由，隨時激勵著企業中的每一個人。其核心一是企業的共同愿景，二是要恪守愿景不動搖。
共同愿景對企業來說，就好像人與希望，人生若沒有希望，生活就失去了動力，生命也就沒有了意義。企業沒有共同愿景，就好像一艘航行在海上沒有方向和目標的船舶，終究將觸礁沉沒。一定意義上講，愿景就是一種激發潛能的夢想，一個美好的愿景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力，最終到達勝利的彼岸。
企業有愿景不難，難的是恪守不動搖。因此，愿景一旦制定，就要對其大肆渲染。不僅是討論、慶賀，更重要的是要推銷愿景。推銷愿景，就是要將其傳達到企業的每個角落，深入到每個員工的內心深處，成為企業全體人員的自覺的一以貫之的共同行動。
著名管理大師德魯克認為，企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？其實這三個問題集中起來，體現的就是一個：企業的愿景。 |
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