聯想是中國最為著名的科技企業。這家公司由柳傳志創建于1984年，從漢卡產品起步，后來轉向家用電腦業務。到1996年，聯想憑借銷售攻勢躋身中國內地PC市場占有率首位。2000年，聯想在香港上市，2003年推出新標識“Lenovo”。2004年，聯想并購IBM的PC業務，并在當年成為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會的贊助商。2010年，聯想推出樂Phone等移動智能終端產品。2011年，聯想超越戴爾成為全球第2大PC廠商，同年完成了創始人柳傳志向CEO楊元慶的交棒（由后者接任董事長）。2012年，聯想的電腦銷量排名世界第一。2014年，聯想從谷歌手中收購了摩托羅拉。
對于普通讀者來說，聯想的成長過程、大事記，想必不會讓他們覺得陌生。聯想是家明星企業，創始人柳傳志和現任掌舵者楊元慶也都是明星企業家，這家公司長期高頻率高密度地在媒體曝光。也正因為此，聯想的故事被寫過太多次，再寫一遍，要帶給讀者以驚喜，或者降低一些要求，令讀者滿意，非常困難。讀罷全書，可以說這本書沒有令筆者失望。
聯想為什么要走向全球化？為什么就不能呆在中國內地市場？這兩個問題，可以用李鴻谷在書中談到的一個細節來解答：歐洲人比美國人更快地舍棄了PC業務，因為PC業務一旦無法做到全球前五，就會變得毫無意義。并且，聯想最近十多年來最主要的競爭對手戴爾和宏碁，也早就進入了中國內地市場，聯想如果回避國際化選擇，就無法從中獲得各種機會和資源注入，也談不上通過“閉關自守”來守住一畝三分地。
《聯想涅槃：中國企業全球化教科書》一書的第一章主要解釋了此前已經被很多人解釋過，但給出的解答并不足以令人信服的問題：IBM為什么非要出售PC？IBM的解釋是，該公司早在20世紀末就下決心轉向軟件和咨詢服務，放棄利潤不大甚至持續嚴重虧損的硬件服務，IBM因此從一家硬件公司變成軟件服務公司。這個解釋是對的，卻不夠充分。李鴻谷在這本書中更為深入發掘了IBM發展史，特別是個人電腦時代后的發展情況，給出了更具體的兩個理由：IBM在個人電腦時代建立的商業模式，事實上培養了兩個分走更多收益的伙伴，即英特爾和微軟；IBM在個人電腦時代之前曾因為大型計算機等業務，陷入過曠日持久的反壟斷訴訟，因而在PC行業再次出現行業集中度不斷提高的現象時，擔心再次陷入訴訟糾紛。
書中第二章簡要描述了啟動國際化步伐之前的聯想，從創辦到PC業務發展到全國第一的過程。至此，包括柳傳志、楊元慶等聯想高層，以及這家公司的技術、營銷團隊的智慧和潛力已經被充分激發了出來，渠道、產品、品牌制造已經成熟，但相比當時的美國計算機主流企業，仍然相去甚遠。并且，聯想在2000年前后還經歷了一番大費周章，最終慘敗收場的多元化擴張，是因為這一輪的失利，才逼迫聯想重新專注于PC業務。
第三章講到了戴爾侵入中國內地市場，第四章回顧了聯想加入到奧運贊助商行列的過程。這兩章的內容有利于讀者理解聯想走向全球，啟動全球化的背景，或者說形勢倒逼產生的壓力。如果沒有IBM出售其PC業務這檔事，聯想仍需找到啟動全球化戰略的突破口，很可能會如當時其他一些中國企業那樣，到歐美市場收購陷入困境的品牌企業，然后再在交出昂貴學費、碰得頭破血流之后，逐漸成熟。幸運的是，IBM此時主動向聯想拋出了“繡球”。
讀到《聯想涅槃：中國企業全球化教科書》這本書的第五章，相信讀者已經會為李鴻谷細致綿密的敘述所折服。IBM當時向很多電腦制造商兜售PC業務，包括日本的東芝，何以會把中國的聯想放在第一位，主動報價，并在談判中作出了大量實質性讓步（特別是品牌授權）？本書作者采訪聯想和IBM雙方相關人士所了解到的一個主要原因是，IBM和聯想對PC業務的看法其實存在諸多相似之處，即PC將逐漸成為個人消費品而非商用機器，IBM擔心會因為這方面業務牽扯太多精力和資源，將IBM
PC出售給聯想則不僅可以換回一部分資金，更可以通過IBM
PC業務的繼續良好發展，維護IBM的品牌價值。書中第五章還原了雙方就并購展開的多輪談判，這一過程事實上是聯想公司中高層獲得最為鮮活的國際化發展的現場教育的寶貴機會。
在完成對IBM
PC業務的并購后，新聯想的全球化整合其實一直持續到2010年，即聯想啟動移動互聯戰略之前。這是一個最為艱辛，但從結果來看，最為璀璨的涅槃過程。《聯想涅槃：中國企業全球化教科書》書中第六至九章就此給予了濃墨重彩的描繪。從穩定原IBM
PC業務的員工，向該部門注入更多資源支持，確保過渡期內IBM
PC業務不發生品牌貶值；到由比爾·阿梅里奧出任CEO期間啟動的大刀闊斧改革，理順了新聯想全球戰線；再到楊元慶重新出任CEO，重啟聯想多元化戰略，為推出移動互聯戰略做好準備……這幾年里，聯想的最大收獲，其實不是外界評論認為的從IBM專利庫、產品標準、運營模式中獲得了多少好處，而是讓聯想公司自上而下都加入了國際血液，柳傳志和楊元慶培養的本土經理人也切實經受了國際業務運作和國際市場的考驗。
