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作者：陳潤
出版社：中國華僑出版社 |
一
小米狂飆突進的成長奇跡，即便在移動互聯網時代，仍然令人難以置信。關于小米估值、銷量、風險系數的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創辦以來從未平息，創始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風雨，成長是最好的回應。
在2014年7月22日的小米4發布會上，雷軍公布過去三年各款手機的銷量數據：小米1系列790萬臺，小米2系列1740萬臺，小米3系列1050萬臺，紅米1800萬臺，紅米Note356萬臺，總共銷量5736萬臺。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數據顯示，小米智能手機第二季度出貨量為1500萬臺，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達10億美元。為實現這個目標，谷歌花了7年，Facebook（臉譜網）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已達100億美元。2014年，傳聞小米估值達到三四百億美元。千億美金市值的目標，看起來只是時間問題。
理想正在照進現實。質疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究并學習小米，“互聯網思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關于雷軍和小米的話題在過去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經”“寶典”“內部資料”層出不窮，然而，雷軍一語驚醒夢中人：“現在不少人號稱學小米，但大多還只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日給全體員工的內部郵件中，雷軍雄心萬丈地寫道：“我們靠硬件搭平臺、靠互聯網增值服務獲取利潤的商業模式到目前為止還是獨樹一幟，我們積累的互聯網開發模式的經驗和用戶參與生態也非同行一朝一夕所能追趕。”不過，他留有余地：“沒有不可復制的模式。”言外之意，小米方法可以復制，誰都可以學會。
雷軍昔日的老對頭、奇虎360董事長周鴻祎在2014年8月底也說過類似的話：“今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。”他不無得意地總結道：“我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。”
雷軍說“只是在模仿某一方面”，周鴻祎說“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以復制，我們應該向小米學什么？
二
在創辦小米之前，雷軍已經在金山集團苦干16年，在互聯網行業奮斗20年，經歷諸多失敗、挫折、自省后才頓悟：“只要站在風口上，豬都能夠飛上天。”小米的成長路徑，就是遵循“站在風口上”的勝利，而風口就是移動互聯網。
2010年7月，在小米成立3個月之后，雷軍自稱“用手術刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情；第二條：顛覆創新，用真正的互聯網精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結善緣；第五條：專注，少就是多。”后來他進一步總結為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是只做一款產品，這是有自信的表現；“極致”是做到最后，做到別人達不到的高度；“口碑”的核心是超越消費者的預期，初期要低調；“快”指節奏和成長快，公司一旦慢下來，很多問題都會暴露出來。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說：“口碑的真諦是超預期，只有超預期的東西大家才會形成口碑。”所以小米的方向是打造“讓用戶尖叫”的口碑產品。
在推出手機之前，小米從100名熱心粉絲開始做社區論壇，打造手機ROM產品
MIUI，并不斷改進，成為中國口碑最好的手機ROM。后來又讓資深粉絲試用手機，改進完善產品功能，更大范圍地利用社交網絡形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過百億時總結出六大關鍵因素：電子商務的威力；社交媒體的威力；把手機當電腦做；發動群眾運動做手機；粉絲經濟；在中國的一個硅谷式創業故事。他說：“說得直白一點兒，小米銷售的是參與感。”
2011年8月16日，在798藝術區舉行的小米手機首發會上，雷軍第一次提到“鐵人三項”。他認為，在移動互聯網時代，一家公司成功的標準是軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配。小米要想從競爭激烈的移動互聯網市場突圍，就要打造硬件、軟件和互聯網服務一體化的“鐵人三項”。
其實在公布“鐵人三項”之前，雷軍已完成戰略布局。2010年8月16日深度定制Android移動系統MIUI，是為“軟件”；當年11月推出“米聊”，完成“互聯網服務”；2012年8月小米手機發布，“硬件”到位。“三位一體”的“鐵人三項”戰略，根本目標還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業模式的本質總結為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產品的完善和品牌的樹立中來，共同成就一個前所未有的軟件、硬件、互聯網“鐵人三項”公司。這是以互聯網思維進行的規模空前的互聯網眾包模式。
在小米內部，也有一個類似于“鐵人三項”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。小米組織架構基本只有三級：七個核心創始人——部門負責人——員工，團隊不會太大，否則就會被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設KPI考核指標。用戶扭曲力場就是雷軍所說“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來，到米粉中去”，小米始終把粉絲當作第一原動力。產品的尖叫與雷軍對“口碑”的闡釋基本相同。“管理三角”是小米戰略執行的核心，三者互相促進、融合。
無論是“五條體會”“七字訣”還是“鐵人三項”“管理三角”，小米戰略落實到執行層面，可以總結為三大要點：粉絲文化的深度開發和經營；互聯網精神和方法的極致展現；不斷超越用戶預期。最終落腳點是粉絲（用戶），意義在于口碑和參與感。
不過，小米方法只是“術”，我們還要讀懂小米之“道”。
三
在抽絲剝繭般剖析小米方法之后，戰略內核與哲學思想呼之欲出：互聯網思維。
據說，2002年百度創始人李彥宏最早提出“互聯網思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因為雷軍和小米的超速崛起，成為“現象級”話題，在互聯網圈和企業界、管理界仿若一門顯學的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結為互聯網思想的核心，并且將“互聯網思維”通俗解讀為“軟件+硬件+服務”的“鐵人三項”，但我認為，正是這種有意無意有所保留的“傳道”，才導致追隨者“在模仿某一方面”。通過我對小米方法的研究總結，互聯網思維應該解讀為：
互：互動，包括雷軍所說的“軟件”和“服務”。粉絲經濟、用戶參與、官網渠道、微博微信營銷、線下活動都屬于“互”的范圍。
聯：聯合，特指雷軍所說的“硬件”，包括聯合、整合產業鏈上的代工廠商和供應商，也包括小米的手機、平板電腦、電視、盒子、路由器等系列產品的聯合。
網：網絡，主要是指“雷軍系”，包括雷軍投資的系列互聯網企業，作為平臺系統和網絡。
盡管雷軍本人并不認同“雷軍系”的說法：“讓大家很失望，根本就沒有什么雷軍系。這絕對是競爭對手給我使出的秘密武器——捧殺。”但是，“雷軍系”在互聯網行業幾乎人所共知。而且，如果沒有讀懂“雷軍系”，解讀小米方法就會片面、淺薄，產生根本性錯誤。
雷軍在創辦小米之前已投資凡客、樂淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創辦順為基金（順勢而為），投資無憂英語、阿姨幫、雷鋒網、載樂、丁香園、微聚等近20家互聯網公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動、歡聚時代、迅雷都已經上市。雷軍在這些企業幾乎都是創始合伙人兼董事長，投資方向和領域都由他掌控大局。通過這些互聯網公司的應用和服務足以養活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發軟件也有三四千萬元的收入，所以雷軍才有底氣說不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰略規劃和產業布局，小米真正的對手并非聯想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿里巴巴、騰訊、百度、360這類互聯網巨頭。雷軍將通過手機、電視、路由器乃至汽車等硬件產品，整合“雷軍系”內外的互聯網軟件和應用服務，像阿里系、騰訊系、百度系一樣進入大眾生活，搭建一整套服務體系，打造一個互聯網超級帝國。正因如此，周鴻祎才會在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千億量級，最有機會PK‘T’（騰訊），將來的互聯網格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統手機廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯網公司確實又缺少做硬件的基因。”
雷軍的“互聯網思維”其實是一場商業革命，無論是管理者還是創業者，無論是傳統企業轉型還是新興產業成長，都要以互聯網思維制定立體、三維戰略，否則無法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢于在中央電視臺面對億萬觀眾斷言5年后超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的歷史、1007億元的規模，小米不到4年剛達到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務加“雷軍系”，格力只有硬件加服務，四個輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經是工業時代與原始社會的差別，勝負可以預見，除非格力開啟互聯網思維，補足短板。
潮流浩蕩，大勢所趨，往往非人力所愿，非人力所能阻擋。要懂得順勢而為，小米是值得我們學習的榜樣。
四
過去三年，我花費了大量時間跟蹤梳理、研究雷軍和小米的成長歷程，在出版社編輯的鼓勵下，寫就這部《超預期》。
在寫作過程中，我參考了小米聯合創始人、副總裁黎萬強所著的《參與感》，也借鑒了對小米有深入研究的科技商業觀察家金錯刀的案例梳理和分析總結，還系統整理、分析了包括雷軍在內的小米創始人、管理層、員工、用戶在媒體、網絡上的視頻、音頻、文字資料，并查閱了許多與小米相關的書籍、報刊和網絡材料，首先應該感謝所有著作和報道的寫作者。
在這本書中，我從團隊、產品、創新、整合、模式、管理、營銷、服務、競爭九個方面系統闡述了“小米方法”，幾乎涵蓋了企業經營管理中遇到的所有問題，貫穿小米創業以來的整個過程。迄今為止雷軍帶領小米所獲得的成功，并非偶然現象，也不是四年中不斷的好運氣，而是二十多年在互聯網行業跌宕起伏的厚積薄發，這樣的商業教科書和管理干貨，一定會讓你有所受益。
雷軍曾經在公司內部信中總結，小米的真正壁壘在于三點：夢想和使命、真誠與熱愛、為夢想和使命而戰。這是超脫小米方法之上的精神氣質和文化內涵。在《超預期》這本書中，小米文化折射出的能量隨處可以感知。精神和文化的作用同樣不可忽視。
在追求夢想的道路上，小米依然在成長，懷疑和非議仍將伴隨創業者的腳步，這也是一種鞭策和激勵。我愿意為每一位追求夢想的人鼓掌，終有一天，你也會像雷軍創辦小米一樣，將成敗得失凝結成后來者前進的力量。
