回到管理原點
1985年，在IBM的PC代理商會議上，柳傳志緊張而又興奮地坐在最后一排，當時他是初出“江湖”無人知曉的“菜鳥”。2004年，當年參會的很多企業已煙消云散，聯想卻完成“蛇吞象”壯舉，收購了IBM
PC事業部。吞下龐然大物后能否消化吸收是個大問題，IBM剝離的虧損業務部門到了聯想手中如何揚長避短優化提效，實現與聯想原有業務的有機融合？
這是一貫沉穩的柳傳志在企業轉型發展的關鍵時期，為企業生死存續做出的冒險決定，成則實現企業國際化發展，敗則20年奮斗前功盡棄。當年借船出海的企業并不在少數，大都折戟沉沙，并購后聯想也一度陷入困局，然而自2009年柳傳志復出，與少帥楊元慶聯手重振PC事業以來，事情便有了大逆轉。2014年，聯想集團已坐上了世界PC產業頭把交椅，聯想控股亦在眾多領域取得突破性進展，在產業多元化與業務縱深化之間奪得雙豐收。
然而近些年，在節節看高的業務增長線之外，聯想屢屢受到質疑，甚至近期傳出了“聯想破產、柳傳志痛哭”的謠言，在落差如此之大的現實與傳聞中，聯想真相究竟如何？曾在柳傳志身邊工作了八年，現任安踏副總裁的張濤新著《柳問：柳傳志的管理三要素》，既是對聯想立企30周年的獻禮之作，亦是對柳傳志及聯想諸多謠言而生的釋疑之作。張濤無意為聯想提破局之方，更無意探尋聯想尚未公布的未來發展戰略，他化繁為簡淡化了聯想的波折歷程，回到了柳傳志憑以立身、立企的管理哲學本身，著重闡述柳傳志在“以人為本”的管理哲學之下，建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素。書中引用了柳傳志大量的內部講話稿，在聽其言、觀其行，分析柳傳志管理核心思想的同時，也帶領讀者一窺了聯想內部管理真相。
柳傳志在講話中提到聯想經歷過數次危機、他及團隊犯下過很多錯誤，但遺憾的是張濤對此卻蜻蜓點水，未能深入觸及問題的核心。筆者認為，在危機與錯誤面前，更能展現企業領導者平衡變局、修正錯誤的胸懷與能力，尤其更能展現柳傳志的管理哲學。柳傳志的管理哲學融匯了西方剛性的管理精華以及東方柔性的變通之道，在剛柔并濟中將以人為本的哲學貫穿于企業管理的每個環節，培養出了能征善戰，敢打硬仗、會打硬仗的團隊，建立起了健康向上的企業文化，為聯想百年基業奠定了堅實基礎。
艱難的創業歷程
聯想創辦于經濟體制改革初期，一出世就面臨許多政策與商業風險，常要在政策紅線邊緣起舞。連給員工兌現獎金承諾都要繞彎子想辦法，最后還要以接受罰款終局。由于聯想企業“出身”于中科院計算機所，雖然名義上擁有了獨立人、財、事權，但有了這層“血緣”關系，創業初期的聯想在很多方面就受制于計算機所。例如，當年，一批來自院所的“老領導”進入企業，他們往往是架空企業制度的“急先鋒”。聯想規定，不允許子女進企業，對社會關系推薦子女進企業的，也要筆試，由三位副總裁聯名保薦。然而這種規定對于從“院”里調過來的副局長，只是一紙空文，在1990年前后他便安排了一批關系戶進聯想。對于“老領導”架空企業制度的行為，柳傳志的處理辦法也只能是雷聲大雨點小“拍桌子打板凳”式的痛罵，并未采取實際措施，英雄終歸也有氣短之時。
大事已在書中被隱去，我們只能從這樣的“小事”中對當年的情況窺豹一斑。在復雜局面下，柳傳志能運用中國式智慧，曲折變通，帶領還有一部分官僚血統的隊伍在中國市場機制遠未完善之時發展壯大，確實是能人所不能。這也許正是柳傳志講的聯想的成功不同于一般民營企業的成功，“劉永好、魯冠球的企業是他們自己的，我們連股東都不是”背后的深意吧。
1+1大于2的秘訣
1+1在創業初期的小企業中往往得數大于2，然而隨著企業漸漸成長，這個得數會越來越小，直至小于1，等于零，甚至變為負值，企業內部產生的摩擦力、阻力往往比外部競爭更能將企業逼入絕境。然而柳傳志掌門的企業卻能實現中央發動機統一驅動，周圍的小發動機協同連動的良好局面。這沒有特殊秘訣，就是柳傳志將他以人為本、待人以誠的理念轉化成了企業的一個個具體制度，形成了梯隊式的人才培養戰略，他不用企業文化為員工洗腦、不片面強調員工需要對企業無私奉獻，而是將企業與員工的付出放在對等的水平線上衡量。這既體現了柳傳志對每位員工不同生活方式、不同事業追求的尊重，同時也展現了他在企業內部將責、權、利相匹配的公平治企理念。
柳傳志對一般員工只要求具有責任心，在工作中能發揮出1+1等于2的效力即可，但對中層干部則要求其在具有責任心之外，還要有上進心，成為散布在企業各個部門的小型發動機，發揮出1+1大于2的效力。任何企業都排除不了明爭暗斗的辦公室哲學，在聯想內部雖不能說完全杜絕了這種現象，但柳傳志卻以一定之規將這種現象最小化，其簡而化之的智慧，頗值得一眾企業借鑒。對于部門正副職人員之間的非原則性糾紛，柳傳志的處理方法很簡單，在部門業績良好的情況下堅決將副職調走，但同時要警告一把手，再出現類似問題，處理結果必然不同。
對企業的核心決策團隊，柳傳志的要求很嚴苛。高管要具備“三心”即責任心、上進心、事業心，要有以聯想為家“把命賣給聯想”的心理準備。與此同時，聯想對全心全意為企業付出，已納入聯想重點培養計劃的可塑之才，會為其一生的職業生涯負責，讓其在各種崗位之間輪換，全盤了解企業業務，有意磨煉，在全面成熟之后再送其到更高崗位，助其飛得更高看得更遠。如楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟等一批聯想后來的頂梁柱，便是在這樣的人才培養機制下歷經打磨，接受無數考驗后脫穎而出的將帥之才。
在“賽馬中識別好馬”、“從匝鞋墊到做西服”等聯想培養人才、選拔人才的機制，雖然名字聽上去不那么“高大上”，也與互聯網快思維極不相稱，卻夯實了聯想企業的文化根基，建立起了一支能征善戰，敢打硬仗、會打硬仗的隊伍，在聯想內部形成了生生不息的人才梯隊。
互聯網時代不耍酷
時下，各種互聯網理論層出不窮，人們在國內外互聯網企業的成功案例中，讀到了太多新思維，比如“同級管理”、“顛覆式創新”等，世人已來不及分析這些成功經驗的具體適用范圍，便迫不及待地要將其推而廣之，用速成法則去衡量一眾企業的成功、失敗。比如有人批評華為掌門人任正非不懂互聯網思維，一眾互聯網大咖認為柳傳志及聯想企業不夠“酷”等。
可是，互聯網及移動互聯網襲卷世界，改變的只是人與人之間的鏈接方式，產業鏈前端與末端的市場調研、預測、設計，以及產業鏈末端銷售、交付、服務，但并不能改變、替代物質世界中產品的制造，實體產品仍是支撐這個世界有序運轉的中流砥柱。重資產型的實體企業可以利用互聯網思維優化企業流程，實現與終端客戶的零距離接觸，借技術之利更好地掌握市場動向等，但未必適合全盤“互聯網化”。正如柳傳志所說的那樣，互聯網時代，處于風暴核心區的媒體、電商、游戲等行業要率先而動，而處于風暴相對邊緣位置的企業則仍有時間看準市場、找準問題，一步一步調整經營戰略，一步一步找到與互聯網時代相銜適的發展方式，而不能以重資產的體量急轉身，打亂現有陣角，那樣更容易傷筋動骨。
聯想在發展初期基本秉持了“貿工技”的發展路徑，
2000年以后，業務逐步走向多元化，催生了一批不叫“聯想”的聯想企業，聯想控股試水越來越多的行業，至今成績斐然。變革已在企業內部逐輪展開，這確是得益于柳傳志“以人為本”的管理哲學，得益于聯想持之以恒的學習型文化建設，以及“發動機”培養機制。一個以人為本的企業，注重學習善于把握市場動向的企業，愿花費時間、精力、資本筑牢發展根基胸懷高遠的企業，終將比目光短淺、急功近利，只能在風口起飛的企業走得更長、更遠。
