家族企業是世界上最具普遍意義的企業組織形態，即便在公眾企業占企業總量多數的美國，家族企業同樣不可忽視。我國改革開放之后，民營企業踴躍發展，也出現或復興了大量的家族企業。據統計，滬深兩地的上市公司中有36.28%的企業，屬于家族企業。
家族企業交班傳承確實是個世界難題。特別是在我國內地，家族企業絕大多數都只有30年左右甚至更短的時間，許多創業家族的一代成員集體退休加班，也就意味著從董事長、總經理到各類主管，會有多個重要職位在較短時間內易主。即將退休的這一代企業家成長于特殊的歷史環境，企業有著鮮明的企業家個人風格，很多人很難接受創辦企業交由職業經理人打理的交班路線，但其子女對實體經濟行業的企業經營顯得興趣不大。
這些企業普遍沒有建立起一套家族股權的流轉機制，更棘手的是，由于我國內地家族企業創辦時間較短，目前多為第一代向第二代交班，尚未確立日美等國企業界沿襲多個世代的家族意見整合機制、權益分配原則。成長起來的第二代們，對于如何服從于家族企業資產保值增值、業務發展壯大這個大前提下，建立有規則的博弈和合作，并無思想準備，其成長環境中通常也沒有接受這方面的教育。
在毫無制度、教育和心理準備的情況下，因為一些偶然原因（比如創業企業家突然去世）而觸動的家族企業交接班，究竟會有多大的影響？香港中文大學會計學院及財務學系聯系聯席教授、經濟金融研究所主任范博宏以一項對近20年中國香港地區、中國臺灣地區和新加坡的250宗家族企業傳承案例的研究為據指出，交接班通常會導致多達60%的企業累計股票超額收益率損失。范博宏是經濟學界研究家族與企業長青之道的權威，任世界銀行、世界經合組織、亞洲開發銀行顧問，他所著的《交托之重：范博宏論家族企業傳承.1》一書最近由東方出版社引進出版。
《交托之重：范博宏論家族企業傳承.1》這本書首先討論了家族企業特殊的治理問題。任何企業都需要建立起恰當的管理架構和治理機制，以避免利益沖突，控制代理成本。家族企業擁有企業和家族兩個大的利害相關集體，需要處理的利害關系更為復雜，企業所有者和家族員工是核心層，擁有股權但不任職的家族成員往往會在家族企業傳承之際發揮其作用，沒有持有任何股份的非家族員工對企業也能形成重要影響，不持有股權也不參與企業管理的家族成員同樣可能形成某方面的內耗。近年來內地和香港最為出名的家族企業內斗，莫過于“真功夫”和香港新鴻基兩家企業分別上演的內斗鬧劇。
范博宏指出，家族企業傳承困難的根源，在于家族的無形財產與企業的發展阻礙。家族企業創辦人的關系網、價值理念、領導風格、創造性、人脈是不可或缺的無形資產，其領導的家族成員所各自擁有的無形資產也相當重要。然而，無形資產交接非常困難，也幾乎無法確切予以量化變現，但不能做到相對公平合理的處理，企業就將以失去最為重要的無形資產為代價實現傳承，自然將上演企業價值的短期大滑坡。另一方面，企業經常需要對行業、市場及監管政策作出適應，調整戰略導向和經營方式，還困難要引入外部資金，這些都可能造成創業家族成員的股權被稀釋。
要確保家族企業實現順暢延續，減小傳承過程中的價值損耗，應當著眼于家族治理、股權設計、公司治理三方面的機制建設。家族治理要求對家族內部成員進行長期的價值觀引導，建立必要的家族治理規則，以調處爭端，凝聚力量。股權設計旨在搭建起可以激勵家族及非家族成員，整合意見，化解分歧，平衡企業成長與家族控制的股權架構，以避免股權變動以及家族傳承發生股權流傳時遭遇的尷尬。公司治理則應明確職業經理人的聘任、升遷與激勵，企業接班人的培養，家族與職業經理人的分工合作，財務、會計透明化等重要事務。
范博宏在書中第三章逐一介紹了家族企業發展通常遇到的各類障礙，包括家族內部的利益沖突，企業資產及家族產權傳承所面臨的遺產稅等制度障礙，以及對家族企業發展傳承構成“雙刃劍”影響的政商關系，分別給出了我國香港和內地多個家族企業的相關案例予以具體說明。
《交托之重：范博宏論家族企業傳承.1》第五章進一步深入討論了家族治理。家族企業需要盡可能早的建立起家業合一的傳承規劃，要進行價值觀建設，明確股權分配、分紅原則。書中舉出法國著名的穆里耶茲家族的案例，這個家族的家族治理機制，包括穆里耶茲家族聯合國、顧問委員會、家族控股公司、家族特別私有基金，注重家族內部教育，接班人選拔以家族內部任人唯賢為原則。確立家族意見整合機制時，有必要建立起治家的基本法“家族憲章”及相應的決策機制“家族議會”、“家族委員會”。
股權設計旨在控制、激勵、制衡和創造公平感。無論是集中的股權機制，還是分散機制，都各有利弊，前者會導致監督缺乏和糾錯困難，后者則必然影響家族的凝聚力。范博宏分別以香港利豐馮氏家族等多個案例，給出了家族企業股權設計的多個方案。
