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作者：楊少龍
出版：中信出版社 |
華為，是世界上最神秘的企業(yè)之一，其在國內(nèi)國際市場上攻城掠地，被國外企業(yè)稱為來自中國的“野蠻人、攪局者、東方幽靈”。從不正面回應(yīng)媒體評論的華為掌門人任正非，始終不上市的華為，葫蘆里究竟賣的什么藥？現(xiàn)在有機(jī)會在眾聲紛擾中捕獲一些較為詳實的細(xì)節(jié)了：通過曾在華為工作8年的“臥底”楊少龍歷時5年寫就的這本《華為靠什么》，走進(jìn)華為、走進(jìn)狼文化，尋路華為的無敵之方。
1987年，任正非創(chuàng)立6人“小作坊”華為，以堂·吉訶德式的無畏精神，從貿(mào)易起步誤打誤撞進(jìn)入交換機(jī)領(lǐng)域，度過了國內(nèi)程控交換機(jī)市場“七國八治”的“戰(zhàn)國時代”，以技術(shù)和攻關(guān)雙線并舉打通了政府和市場的任督二脈，而后又一步步闖入國際市場。被阻擊、被提防，華為的成長道路可謂步步驚心。就是在這樣看似山重水復(fù)無路處，以任正非為核心的華為企業(yè)采取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰(zhàn)略，幾度令愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、思科等國際大鱷錯愕不止。2012年，華為實現(xiàn)銷售收入2202億元，成為與愛立信并駕齊驅(qū)的全球最大的電信設(shè)備制造商；2013年，華為在全球部署的LTE商用網(wǎng)絡(luò)和EPC商用網(wǎng)絡(luò)，名列世界第一。目前，華為智能手機(jī)大規(guī)模突破歐洲、美國、日本等高端市場防線，全球熱銷。
華為的成長、成功是偶然之中的必然，必然之中的偶然，辛酸辛苦之中透著“西學(xué)為體、中學(xué)為用”的大智慧。透過一次次交織了榮光與夢想的華為歷史大事件，透過任正非的變與不變，在重重矛盾之中略可窺見華為成功的幾點奧秘。
研發(fā)人員拼死奉獻(xiàn)：作者驕傲地引用了來自阿爾卡特的一份調(diào)研分析報告（2004年前后）：華為研發(fā)人員年平均收入3萬美元，而阿爾卡特為15萬美元；華為研發(fā)人員年平均工作超3000小時，而阿爾卡特約為1400小時，華為1元錢的研發(fā)投入相當(dāng)于阿爾卡特10元的投入。這是華為驕人業(yè)績的來源之一。但從另一面來分析，收入與阿爾卡特相差5倍，工作時間卻被拉長了1倍，在這樣的高壓環(huán)境下，華為員工生活樂趣在哪里？他們拼命工作的動力在哪？是任正非的領(lǐng)袖魅力？自我實現(xiàn)的精神動力？還是來自生存的壓力？或許更多的是中國與西方國家人力成本的巨大差異，讓中國研發(fā)人員不得不接受這樣的現(xiàn)實，畢竟他們的福利待遇在中國具有相當(dāng)?shù)谋容^優(yōu)勢。此中苦樂，只有華為人自知，但基于員工的巨量付出而取得的低成本優(yōu)勢，真的值得驕傲的嗎？擴(kuò)展開來，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢，值得驕傲嗎？即使是在歷史的必然中，我們也當(dāng)保持正常思維的清醒。中國企業(yè)當(dāng)以更多的管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高經(jīng)營效率，而不應(yīng)過度弘揚(yáng)“以廠為家”、“以企業(yè)為家”的理念，當(dāng)然也包括華為的“床墊文化”。一個令員工的生命中只有工作這一件事，而忘記生活的企業(yè)，是不能稱為優(yōu)秀企業(yè)的。
銷售人員攻堅苦戰(zhàn)：華為在成長初期，便以小螞蟻的體量迎戰(zhàn)國際大象，其技術(shù)難度、市場難度可想而知，此時拼技術(shù)差距尚遠(yuǎn)，拼渠道基礎(chǔ)太薄，華為有的便是人、精神、文化，可并稱支撐華為化危機(jī)為機(jī)遇的三張王牌。回首華為往事，人、從、眾，華為就是以人海戰(zhàn)略打贏了在中華大地上的圈地戰(zhàn)。華為起步之初，任正非便提出了“狼狽組織計劃”，組成由客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、售后技術(shù)人員等20多人為一組的團(tuán)隊，奔赴全國270多個地區(qū)經(jīng)營部，北至大興安嶺的各農(nóng)墾管理局都有專人負(fù)責(zé)把守。對于攻不下的硬骨頭，華為銷售人員可駐守客戶單位長達(dá)半年，掃水、掃地、擦桌子，攻下關(guān)系堡壘。在山東聊城，華為就是憑借這樣用滴水穿石的精神實現(xiàn)了銷售額由0到2億的突破飛越。如此銷售手法，對于今天的高科技企業(yè)或許已不可想象，但華為就是在這樣不可想象中拼出了碩大的業(yè)績版圖。華為主帥任正非由帶領(lǐng)6人的奇兵小將變成統(tǒng)帥數(shù)萬人、十幾萬人的大元帥，其文武兼?zhèn)洹?nèi)外雙修的功力絕非普通企業(yè)家可比。在這一點上，或許還真如本書作者所說的，任正非從毛澤東思想中汲取了足夠的養(yǎng)分。
華為主帥任正非的鐵血手腕：高科技企業(yè)非生即死，不進(jìn)則退，絕無中間路徑可供徘徊，要想攻占國際市場，中國式獵手不僅需要鳥槍換炮，更要引進(jìn)國際化玩法。中國民企傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式高耗低效，伴隨企業(yè)的不斷成長，癥結(jié)終將越聚越多，越集越大。1998年任正非力排眾議，斥20億元巨資引進(jìn)IBM管理模式。全盤西化的代價是巨大的，員工的情感不適、內(nèi)部管理的關(guān)系不適、對外銷售的流程不適、磨合期的文化不適，令華為員工頗有異議。有人呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非卻拿出了破釜沉舟的蠻勁與勇氣，強(qiáng)令企業(yè)上下先行無條件全盤接受西式流程，要按“先僵化、后優(yōu)化”的步驟走，不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職，這股唯我獨尊、說一不二的霸氣，任正非確為此中王者。筆者還是認(rèn)為這是兵行險招，中國企業(yè)采用西式管理模式失敗的案例遠(yuǎn)比成功的案例多，華為也為此付出了不少學(xué)習(xí)成本，因此而流失的一批優(yōu)秀人才想必也讓任正非痛心吧。不過話說回來，對于華為這樣風(fēng)生水起的明星企業(yè)，最不缺少的就是人，當(dāng)然也包括各類人才。
戰(zhàn)國市場上的太極真功：任正非讓國際企業(yè)見識了中國功夫、中國力量，這是中國人的驕傲。華為向世界證明了中國人是最懂得變通、合作以及絕地反擊的。華為開拓國際市場，初起時屢戰(zhàn)屢敗，海外客戶對華為缺乏了解信任，另外很多成熟的海外市場已早被全球頂尖的跨國運(yùn)營商壟斷，當(dāng)華為海外業(yè)務(wù)略有起色，意圖登陸北美之際，便遭遇了國際勁旅思科的強(qiáng)勁狙擊，以技術(shù)侵權(quán)的名義對華為發(fā)起了驅(qū)逐戰(zhàn)。這場名動海內(nèi)外的專利之爭，最終在華為強(qiáng)大的律師及專家技術(shù)團(tuán)隊的攻勢下，雙方握手言和。華為不僅證明了自身的清白，而且同老牌美企3Com結(jié)成同盟，強(qiáng)大的思科為此必須三思后行，一招一式也受到了來自美國企業(yè)的牽制。此一役，讓國際競爭對手領(lǐng)教了華為面對國際糾紛時老到的太極功夫，其遠(yuǎn)征的耐力和霹靂手段同樣不容小視。“大衛(wèi)挑戰(zhàn)巨人歌利亞”，華為雖勝，但卻付出了沉重的代價，國際“友商”對華為的戒備更森嚴(yán)了，華為的遠(yuǎn)征又陷入僵局。就在此時，任正非提出了“以土地?fù)Q和平”的合作戰(zhàn)略，通過與國際巨鱷合作，以市場換生存，在腹背受壓之時，硬是走出了一條以結(jié)盟謀發(fā)展，合縱聯(lián)合的持續(xù)發(fā)展之路。營商之道，沒有永遠(yuǎn)的敵人也沒有永遠(yuǎn)的朋友，能猛攻、善變通的任正非，其在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上還真深獲東方古老哲學(xué)的精髓。
任正非一向低調(diào)，如果我們將他不接受媒體采訪理解成避免“言多必失”的盾牌，那么華為不上市卻并非任正非主動選擇的結(jié)果。華為在世紀(jì)之交時也曾兩度準(zhǔn)備上市，卻最終因種種原因擱淺。凡事總有兩重性，假如說不上市成就了華為的低調(diào)神秘，那么上市則將助力華為再度融資，完成從骨骼到肌肉的二次發(fā)育。華為上市的突破口在哪里？最擅長打太極的任正非又將如何為企業(yè)的IPO排兵布局？如何突破員工持股比例不符合規(guī)定的雷區(qū)？書中沒有明確的答案。面對未來的含糊其辭是經(jīng)驗類書籍的定式，我們也只能在變化的市場和動蕩的經(jīng)濟(jì)時局中猜測答案。
從國際競爭再回到華為內(nèi)部管理，任正非執(zhí)掌華為27年，華為的每一步成長足跡都深深烙著他個人的精神印痕。不論企業(yè)內(nèi)部推行的集體決策與三權(quán)分立，還是接班人輪值制度，深諳此中之道的中國人都明白，不論任正非的名義持股比例幾何，不論臺面上的權(quán)利制度如何，任正非都是華為的主教。如今，任正非已到了古稀之年，代際交接之時，這個在當(dāng)今世界具有獨一無二競爭力的中國企業(yè)能否不斷注入新的生命之源，贏得基業(yè)長青，一切尚在未定之天。
