在日本，索尼和松下曾是公眾知曉度及美譽(yù)度最高的電子產(chǎn)品企業(yè)，人們稱之為“技術(shù)的索尼”、“銷售的松下”。這種稱謂也是對(duì)兩家企業(yè)各自的核心特征的概括。“技術(shù)的索尼”曾在日本國(guó)內(nèi)掀起持續(xù)的“索尼神話”：日本國(guó)內(nèi)多家知名電子產(chǎn)品企業(yè)同期推出某類產(chǎn)品的新款時(shí)，索尼不必陷入價(jià)格戰(zhàn)，仍將成為消費(fèi)者的首選，如果索尼產(chǎn)品打9折、8折，就很可能引起瘋搶。這是因?yàn)椋瑥南M(fèi)者的角度看，購(gòu)買和使用索尼產(chǎn)品也會(huì)帶來(lái)個(gè)人或公司形象等方面的溢價(jià)。
“索尼神話”到今天已經(jīng)不復(fù)存在，無(wú)論在日本國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，更具代表性、品牌形象的日本企業(yè)換成了豐田和優(yōu)衣庫(kù)。發(fā)生這種轉(zhuǎn)變的原因是什么？日本紀(jì)實(shí)文學(xué)作家、記者立石泰則見證過(guò)“索尼神話”的興衰，因?yàn)殚L(zhǎng)期追蹤日本電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展，長(zhǎng)期關(guān)注索尼公司的動(dòng)向。他所著的《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》一書，就試圖對(duì)上述問題作出解答。
從小作坊到全球巨頭的第一動(dòng)力
二戰(zhàn)后，日本許多行業(yè)企業(yè)都獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)遇：戰(zhàn)后美國(guó)主導(dǎo)建構(gòu)起貿(mào)易全球化體系，市場(chǎng)需求旺盛；朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)后，美國(guó)著力扶持日本工業(yè)重建，以遏制蘇聯(lián)和中國(guó)在太平洋西岸發(fā)揮影響力；美國(guó)二戰(zhàn)期間的軍事科技成果和管理體系被大量投放到民用生產(chǎn)領(lǐng)域，且著力向包括日本在內(nèi)的盟國(guó)輸出。這些為日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和崛起，培植涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造了條件。
索尼在二戰(zhàn)結(jié)束后創(chuàng)立，最早僅僅是小作坊規(guī)格。這家公司早期的產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)質(zhì)上仍屬于山寨式模仿，在后來(lái)則不斷提高自主創(chuàng)新能力。選擇自主創(chuàng)新、自主品牌，而非延續(xù)模仿之路，不僅讓索尼丟掉了原先賴以生存的大公司外包訂單，更是受到日本、美國(guó)等多家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的壓制和排擠。所幸索尼的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)扛住了壓力，延續(xù)企業(yè)一貫的成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)邏輯，成功完成躍升。這個(gè)成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)邏輯，就是立石泰則所概括的“技術(shù)的索尼”。
“技術(shù)的索尼”路線，由索尼創(chuàng)始人之一的井深大一手創(chuàng)建，本質(zhì)上是技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。英國(guó)愛丁堡大學(xué)教授馬丁·弗朗斯曼在《創(chuàng)新的愿景：日美公司的創(chuàng)新文化》（知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社2008年4月出版）一書中總結(jié)指出，索尼為代表的日本消費(fèi)電子產(chǎn)品企業(yè)在掌握新的電子工業(yè)技術(shù)后，發(fā)展出敏捷的小型化和設(shè)計(jì)的能力，使得產(chǎn)品使用的元件數(shù)量更少、產(chǎn)品質(zhì)量更穩(wěn)定、外形更小。“技術(shù)的索尼”當(dāng)然離不開人的作用。索尼公司1953年獲準(zhǔn)使用晶體管技術(shù)，當(dāng)時(shí)能使用晶體管的唯一消費(fèi)產(chǎn)品是助聽器，要擴(kuò)大用途，就必須使晶體管的頻率比貝爾實(shí)驗(yàn)室最初發(fā)明的晶體管頻率高。為了達(dá)成目的，索尼公司的工程師團(tuán)體進(jìn)行了反復(fù)嘗試，技術(shù)障礙終于被團(tuán)隊(duì)成員、物理學(xué)家江崎玲于奈攻破，后者也因此獲得了1973年的諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)。
索尼在1950-1980年間，一連推出過(guò)多種“世界第一”：世界第一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)（1955）、世界第一臺(tái)半導(dǎo)體電視（1960）、世界第一臺(tái)家用錄影機(jī)（1965）、世界第一臺(tái)BETAMAX錄影機(jī)（1975）、世界第一臺(tái)隨身聽產(chǎn)品（1979）……立石泰則在書中，流露出日本國(guó)民對(duì)作為日企的索尼曾經(jīng)的輝煌，迄今所感到的自豪，他特意特麗瓏彩電因?yàn)樽吭降漠嬅嫘ЧA得艾美獎(jiǎng)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，以及walkman（隨身聽）曾一度掀起的音樂時(shí)尚潮流。
以上的這些“世界第一”，都是基于對(duì)消費(fèi)者需求的深刻洞察，超越當(dāng)時(shí)市場(chǎng)主流技術(shù)，通過(guò)提供遠(yuǎn)超消費(fèi)者期望的體驗(yàn)，而獲得了成功。這些產(chǎn)品推出之初，因?yàn)榧夹g(shù)和體驗(yàn)水平都太過(guò)超前，業(yè)界專家無(wú)法使用常規(guī)方法來(lái)評(píng)估其商業(yè)價(jià)值，消費(fèi)者也在猶疑觀望。人們接納前所未有的高層次體驗(yàn)需要一個(gè)過(guò)程，需要如索尼另一位創(chuàng)始人盛田昭夫所強(qiáng)調(diào)的，開展市場(chǎng)培育。
從盲目收購(gòu)，到績(jī)效迷途
索尼是日本乃至全亞洲企業(yè)中，在美國(guó)等海外市場(chǎng)最快實(shí)現(xiàn)本土化的一家。這使之能夠更好的融合海外管理和技術(shù)資源，更快的成長(zhǎng)為真正意義上的跨國(guó)公司和國(guó)際化企業(yè)。
對(duì)于索尼等日本企業(yè)在美的成功融入，以及日本經(jīng)濟(jì)1950-1960年代實(shí)現(xiàn)的騰飛，美國(guó)政界和公眾都視為美國(guó)戰(zhàn)后對(duì)日改造政策的成果。但日本企業(yè)和資本隨即在美國(guó)掀起的收購(gòu)狂潮，則對(duì)美國(guó)各界形成了強(qiáng)烈的刺激。索尼收購(gòu)好萊塢巨頭哥倫比亞影業(yè)公司，另一家日本企業(yè)三菱并購(gòu)洛克菲勒中心，都被美國(guó)人視為日本人“不流血的占領(lǐng)”。
盲目收購(gòu)在美國(guó)國(guó)內(nèi)引發(fā)了針對(duì)索尼的強(qiáng)烈抵觸情緒，使公司整合在美影業(yè)資產(chǎn)遇到了重重阻礙，付出了相當(dāng)大的財(cái)務(wù)和時(shí)間成本。為了平息外界的抵觸和對(duì)抗，盛田昭夫、大賀典雄等公司高管不得不將主要精力放在美國(guó)，無(wú)法像過(guò)去那樣聚焦技術(shù)開發(fā)，更不可能再演親自部署walkman反復(fù)試驗(yàn)這樣的工作——“技術(shù)的索尼”至此失去了來(lái)自高層的保駕護(hù)航。
立石泰則長(zhǎng)期以來(lái)，是以記者、消費(fèi)者等多個(gè)視角來(lái)追蹤關(guān)注索尼。他在《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》書中回顧指出，索尼自1990年代起，因?yàn)閼?zhàn)線太長(zhǎng)、涉足的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品領(lǐng)域太多，資金壓力較大，因而一改電視等主打產(chǎn)品的“技術(shù)的索尼”路線，為了追求短期內(nèi)盡可能高的銷售回報(bào)，而加入到激烈的價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)。索尼原先的高端產(chǎn)品因而被淘汰出局，甚至出現(xiàn)了為了控制產(chǎn)品成本而不惜將新款產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)降低到舊款產(chǎn)品之下的短視操作。這就使得索尼原有的“高性能、多功能、高品質(zhì)”品牌形象受到了侵蝕。
如果我們對(duì)照《績(jī)效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》（通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨所著，中信出版社2013年9月出版）一書不難發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的美國(guó)企業(yè)代表、汽車業(yè)巨頭通用公司走向破產(chǎn)困境，與索尼陷入平庸化，可以歸結(jié)出共同的原因：過(guò)于狹隘的理解市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，摒棄了精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)思想，從注重設(shè)計(jì)和創(chuàng)新轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)績(jī)效為中心。立石泰則在《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》書中就不無(wú)痛惜的舉例指出，早在2000年，索尼就曾發(fā)售了具備iPad部分功能的掌上電腦CLIE，卻沒有進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而錯(cuò)失了“改變世界”的機(jī)會(huì)。
“技術(shù)的索尼”神話的終結(jié)
在全球各類跨國(guó)企業(yè)中，索尼公司成功實(shí)踐了“全球本地化”，開展了卓有成效的跨文化管理，這使其在保留日本企業(yè)技術(shù)和管理傳統(tǒng)（注重工藝和團(tuán)隊(duì)協(xié)作）的同時(shí)，最有效的發(fā)揮日本之外的海外分部和雇員的作用。也正因?yàn)榇耍髂峁?005年選任美國(guó)人霍華德·斯金格為CEO。
索尼公司的元老沒有意識(shí)到的是，斯金格之前執(zhí)掌的索尼美國(guó)公司，是一家純粹的銷售公司，且主業(yè)為娛樂產(chǎn)業(yè)。斯金格對(duì)電子產(chǎn)品并不了解也毫無(wú)興趣，接任CEO后，他每月將大量時(shí)間用在日本-美國(guó)-英國(guó)（家庭所在地）的往來(lái)航班上，很難做到就索尼電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)開展技術(shù)機(jī)會(huì)和威脅的識(shí)別、確定技術(shù)戰(zhàn)略、部署公司團(tuán)隊(duì)開發(fā)有利于改進(jìn)流程和信息系統(tǒng)的技術(shù)、親自率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)攻關(guān)。正如我們從喬布斯傳記中所看到的，就在2005年之后，已確診患有癌癥的蘋果公司CEO喬布斯卻值守在iPhone等產(chǎn)品研發(fā)的第一線。
斯金格還將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關(guān)心成本削減、銷售收入等財(cái)務(wù)績(jī)效問題，對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費(fèi)者體驗(yàn)都采取了漠視態(tài)度。立石泰則注意到，2005年后，索尼在全球范圍內(nèi)裁減了大量的生產(chǎn)一線工人、技師甚至研發(fā)人員，而這些被裁掉的人則被三星、富士康等公司挖走。斯金格甚至提出讓索尼從電子企業(yè)，徹底轉(zhuǎn)型為娛樂企業(yè)。至此，“技術(shù)的索尼”路線已被徹底放棄。
包括電子產(chǎn)品企業(yè)在內(nèi)，我國(guó)許多行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)近年來(lái)也加快了“走出去”、全球布局發(fā)展的步伐。公允來(lái)說(shuō)，盡管其中的一些佼佼者已經(jīng)在歐美等海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，但還沒有推出過(guò)像索尼的特麗瓏彩電、walkman那樣廣受歡迎、徹底更新同類產(chǎn)品技術(shù)和體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的杰作，跨文化管理水平更是與盛田昭夫時(shí)期的索尼相去甚遠(yuǎn)，企業(yè)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力還相當(dāng)脆弱。如果導(dǎo)致索尼近20年來(lái)走彎路的問題，在我國(guó)的那些企業(yè)上演，后者們將不具備足夠的調(diào)整時(shí)間，很難再贏取行業(yè)和消費(fèi)者群體的信任。