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作者：李常倉
趙實
出版：機械工業出版社 |
一個企業成功的關鍵因素到底是什么？人，是生產力中最活躍、最重要的因素，毫無疑問也是企業最重要的資本和資源，是企業生存發展之本。人才盤點，便是創建人才驅動型組織關鍵。
中國“一體化人才培養領先者”凱洛格公司旗下凱銳優才總經理李常倉、副總經理趙實，在新著《人才盤點：創建人才驅動型組織》中這樣界定“人才盤點”：人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。
促生了倉儲一種新的連鎖業態
人才盤點的“始作俑者”是以經營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司。連鎖經營，每天都要進貨，而卸下來的貨物又通常來不及運進倉庫而雜亂地堆放在商店進門處，影響了顧客自由出入。怎樣解決這個問題？一些新的從別的部門來的員工說，既然貨物暫時無法送進倉庫，何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢？一句話，不僅誕生了倉儲這種新的連鎖業態，而且激發了大榮公司人才盤點的創意。當時，大榮公司的人才盤點主要是兩個方面，一是打破“職位高低、工作優劣”的等級觀念；二是定期換崗。
大榮公司人才盤點的做法，很快被其他企業效仿并超越。我國的聯想集團，員工在某個崗位上的工作時間不超過兩年便要輪換，聯想的技術人員基本上都搞過營銷，營銷人員又基本上下過車間，各部門的經理都受過各種崗位的訓練。美國微軟公司的人才盤點，一是讓低職位者高就，用挑戰性促進員工成長；二是在員工業績最佳時立即進行調整，有效地發揮員工的工作潛能和創造性；三是評選優秀員工的比例必須達到70%以上，以激勵多數、鞭策少數。
在此書中，作者總結了人才盤點的五大好處：一是有助于推行統一的人才標準；二是診斷組織，持續改進組織的用工效率；三是識別優秀人才，達到更好的人崗匹配；四是塑造業績導向的文化，對高績效、高發展潛力人才進行針對性的激勵和發展；五是經理人通過參與人才盤點，能有效提升用人、識人能力，提升管理者的組織建設與管理能力，對優秀、高績效管理者提供更多發展機會。
破解企業人才瓶頸的好方法
吉姆·科林斯在《從優秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在業績相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授對美國上市企業40年來的回報數據研究發現，CEO來自內部繼任者的平均回報值是1.48，而CEO來自外部繼任者的平均回報值是-0.28。可見，招聘、挖人不是解決企業人才問題的關鍵。就如一個人的健康一樣，如果沒有促進骨髓造血細胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便無法完成自身造血，無論外部如何輸血，都是不可持續的。人才盤點之于企業，就如造血生長因子之于人，是破解企業人才瓶頸的最好方法。
招募人才是加法，人才盤點則是乘法
通過人才盤點創建人才驅動型組織，企業清楚自己的人才需求與人才現狀；會不斷發現人才的新來源，并為現在和未來的員工闡述完整的價值主張；通過培養員工的個人技能、知識和能力，挖掘人才潛能，從而拓展企業的集體能力；在適當的時間將合適的人才部署到恰當的崗位上，將員工的才能、抱負與企業目標完美結合起來，從而實現企業發展的人才良性循環。如果說人才招募是人才加法的話，那么，人才盤點便是人才乘法。在如今全球激烈競爭的態勢下，企業只有做好人才乘法，才能調動員工的工作積極性、激發其創造力，并最終取得良好的業績。
至于人才盤點的關鍵領域、人才盤點的具體方法、人才盤點的運營流程、人才盤點的結果運用等，此書結合GE、戴爾、陶氏化學、湯姆森、德事隆、聯合利華、美洲銀行、國富銀行、渣打銀行、聯想集團、李寧公司、華新水泥等企業的人才盤點案例，一一進行了講解。一把鑰匙開一把鎖，雖然這些公司的做法不能照搬照套，但無疑都頗具啟發和借鑒意義。更重要的是，企業必須認識到，在人才成為最核心競爭的背景下，僅僅建立人力資源體系，已經不能支撐企業新的發展和轉型，必須建立完善的人才管理體系，激活自身的人才造血生長因子，打造人才供應鏈，才能夠加寬加深企業的“護城河”。人才盤點，已經不是可有可無，而是需要立即著手實施的一項戰略了。