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作者：（日）緒方知行
出版：浙江人民出版社 |
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作者：（日）鈴木敏文
出版：中信出版社 |
說起7-11便利店，大家都不會感到陌生。曾有經濟學家分析稱，7-11等品牌的24小時不歇業便利店，讓“不夜城”從概念轉化為了現實，影響和改變了許多都市人的生活方式。
7-11便利店本來發源于美國，被日本企業伊藤洋華堂以購買特許經營權的形式引進到日本。這項交易的掌舵者鈴木敏文（時任伊藤洋華堂董事）發現美國7-11連鎖服務模式在日本無法適用，又自行研究編制了迎合最挑剔的日本消費者的便利店經營方案，方案內容包括每日出售定制的新鮮面包、飯團、便當、風味小食品，以極大的韌性和耐性說服配送企業、品牌供應商改變供應模式。1987年起，日本的7-11便利店開始代收水、電、煤氣等費用。1990-1992年，伊藤洋華堂通過收購掌控了7-11便利店持有者美國南方公司的控股權，鈴木敏文本人也成為了公司新一屆社長。
鈴木敏文不是一個傳統型的零售業經營高手，他最擅長的，是完成行業規則和習慣的重新組合，打破行業舊有經營方式和盈利模式，以心理學而非管理、營銷知識來指導銷售事務，被業界視為用于創新與破壞的代表人物，繼稻盛和夫之后獲得“經營之神”的美譽。他所做出的成績，不僅是當今消費者從商業形態上可見的、大獲成功的伊藤洋華堂和7-11便利店，而且在于創新了中高端購物商場與連鎖便利店模式。中信出版社2010年10月曾引進出版鈴木敏文自傳《我的零售人生》，這位在世傳奇企業家在書中回顧了自己數十年事業發展的歷程。
日本商業、流通產業領域知名評論作家緒方知行對鈴木敏文進行過長達三十多年的跟蹤報道，他根據鈴木敏文多年來在7-11日本公司內部會議上的歷次講話紀要，擷取精華，編著了《經營的原點》一書。這本書近日由國內最優秀的財經出版公司“湛廬文化”，以及浙江人民出版社引進到中國內地。書中內容即是鈴木敏文作為公司領導者、教導者、培訓者，向7-11日本公司及其下屬的各家門店店長傳遞的經營原則、思考方法、解決實際問題的舉措要求，等等。在筆者看來，《經營的原點》一書不僅可以解釋7-11便利店為何能在日本以及隨后引進該連鎖便利店的中國等市場取得巨大成功，也能向鈴木敏文的日本、中國同行提供一種參照，即企業領導者應該怎樣發揮領導和教導培訓的職能作用的參照。
鈴木敏文在經營7-11日本公司時，敏銳洞察到信息系統化的技術應用趨勢，建立了世界第一套連鎖店訂貨信息化系統，使訂貨從傳統手寫方式，變身為通過終端機掃描條形碼進行處理的先進方法。在此基礎上，鈴木敏文還進一步引入POS系統，提高銷售效率，并再度完成“全球首創”，使之活用到對銷售數據的細化分析、改進供銷存領域。鈴木敏文還主導7-11日本公司，在外包概念還沒得到推廣的1970年代，就進行了全面的外部委托經營。
值得一提的是，率先在商品零售行業引入POS系統后，鈴木敏文一直向7-11日本公司的其他經營管理人員強調，絕對不能一味依賴POS數據替代其他環節的信息收集、甄別判斷及決策。在他看來，POS系統只能反映存貨銷售信息、經驗性信息，卻無法告訴企業商品熱賣或滯銷的原因，不能幫助經營管理人員改善進貨、陳列、促銷等工作。他要求7-11日本公司經營管理層要退回原點，思索“顧客的期望值是什么，他們為什么這么想”等問題，在不同時段到不同區域開設的7-11門店進行調研分析，不斷捕捉銷售規律及其演變特點。他還指出，POS數據并不能顯示店內沒有但顧客需要的商品（清單），因此企業需要加強對其他地區、其他業態、其他連鎖便利店的商品銷售動向的監測，要根據全方位的變化提出與之適應的假設，繼而小心求證，不斷改善做得不到位不恰當的地方。
《經營的原點》一書收錄的講話中，鈴木敏文就曾提到，相比幾十年前的短缺時代、賣方時代，如今消費者的心態、消費特點已發生了徹底變化，銷售的方法必須與時俱進地有所調整，企業必須時刻謹記“顧客需要什么”這一前提，并在此基礎上推進各項業務。在他看來，氣溫、濕度、天氣等氣象條件對顧客心理都會有很大影響，因而他帶頭做起，讓7-11日本公司的經營管理人員都能及時將氣象等外部信息的變動，轉化為店面商品陳列、促銷政策、分時段進貨訂單等安排的變化。《經營的原點》書中第6章“打造天氣營銷新體質”就此做了詳細的說明。
在負責日本7-11經營的同時，鈴木敏文仍擔任伊藤洋華堂執行董事，他將前一方面經營體會而形成的“零售企業單品管理”思想，用于對中高端購物商場的改革操作，一舉使伊藤洋華堂真正實現了從賣方市場經營思想到尊重顧客、符合買方市場經營規律的過渡。當2008年經濟危機深刻影響到日本消費者生活水平、支付力的時候，伊藤洋華堂推出了體現與顧客需求同感共鳴、智能經營的折扣廣場，其經營大獲成功。
鈴木敏文及其團隊都曾自嘲為，對零售一無所知的“門外漢”。但就是這樣一個、一批門外漢，卻改寫了零售業的行業規則、業態、經營模式、盈利法則。他有一句意味深長的話，非常值得中國的商業研究者、實踐者思考，“我至今都認為零售企業需要足夠的靈活——朝令夕改不是問題”。