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作者：周錫冰
出版社：中國民主法制出版社 |
大企業用規模取勝，中小企業則是靠速度生存。這是大企業與中小企業之間的生存博弈。于是一個棘手的問題擺在企業經營者面前，面對競爭到底是靠規模還是靠速度呢？對于身處區域市場的中小企業來說，這似乎是一個非此即彼的二元悖論。那些走在最前面、眼里閃著藍光的業內巨頭總是在用充滿血腥的口吻提醒著那些畏縮地站在他們身后的中小企業：“在這個弱肉強食的商業江湖中，規模是唯一的出路，但你們已經沒有機會……”歷史始終是勝利者的歷史，但未來卻不一定是強勢者的天下。正如西諺所說：上帝為你關了一扇門也必然為你打開一扇窗。中小企業沒有足夠的實力，但也完全可以避免被大企業消滅的命運，對此，中小企業必須在夾縫中尋找市場，從而迅速地占領自己的市場空間。
事實上，靠規模取勝的生存法則暗含大企業的生存之道。筆者通過對一線企業的采訪調查，發現在適者生存的企業叢林中，同樣存在著一批堅持走第三條道路的中小企業，那就是--速度、冷門、利基、市場細分、善待顧客、專注，只要將這幾個戰略運用恰當，成為區域冠軍就為時不遠。盡管當跨國公司憑借雄厚的資本力量、強大的品牌號召力，以及領先的技術研發把全球化營銷的優勢在中國的中心城市發揮得淋漓盡致時，但是另外一個景象往往被跨國公司所忽略，那就是一群在三、四級市場崛起的中小企業不僅擺脫資本雄厚的跨國公司的市場關注，而且還開辟了自己能獨占的冷門市場空間，這種局面的形成是非常自然的。長期以來，由于三、四級市場經濟發展水平的滯后，跨國公司通常把競爭的主力指向了一、二線城市，在它們的競爭法則中，核心在于“得大城市者得天下”，這樣的戰略已經成為它們目前制定戰略依據的黃金法則。因此，在一、二級市場競爭達到白熱化狀態時，行業領先者們卻意外發現了另外一片“藍海”--競爭環境相對寬松的三、四級市場，于是跨國公司紛紛“下鄉”又成了江湖的另一派風景。然而，當跨國公司都不約而同地把競爭重點轉向三、四級市場后，對于這些長期在一、二線城市養尊處優的大企業而言，無疑是噩夢的開始。它們突然發現，三、四級市場并沒有它們想象得那么美好：這里雖然需求巨大，但對于大企業來說，成本過高，而且專注于三、四級市場的中小企業強手如云。
對大企業來說，行業領先者意味著強大的品牌優勢、充足的資本優勢和精湛的營銷技巧，在領先者面前，這些習慣于靠一、二線城市取勝的大企業沒有了一點優勢。在沉重的競爭壓力之下，眾多的跨國企業選擇了放棄，要么關門大吉，要么被并購。貝塔斯曼在中國的失敗就是一個很好的例證。
事實上，盡管大企業非常強悍，對于中小企業來說，它們積極發揮自己的本土優勢，積極調整自己的戰略，通過自身的努力竟然也在巨頭們的壟斷中，找到了適合自己生存的方式，并且占據了一席屬于它們的市場。如：
當微軟很小的時候，面對強大的IBM，利用迂回戰術，積極尋找競爭對手IBM的不足，努力開拓自己的個性化服務，最后結局卻是微軟借用IBM的渠道，開拓了獨占的龐大的操作系統市場份額；
浙江商人項青松，帶著374元，在一片“下海”熱潮中，選定龍游縣城作為自己創業的起點，開辦了宏聲電訊電器修理鋪，并于1988年8月，首創了國內第一臺帶有放大器的室外有源電視無線；
格力扎扎實實地將專注精神用在空調的技術創新、精品意識的培育、品牌含金量的鍛造和產品可靠性試驗和研究上。這種精神使格力十多年來只是力爭做好空調這一個領域，因此打破了家電業搞價格戰、走多元化、依賴家電渠道大鱷的三大宿命。時至今日，格力空調已經成長為世界空調品牌之一；
……
不幸的是，很多企業一直把以規模取勝看成是企業的出路，而把強大的利基市場視為企業的末路。幸運的是，在這種非此即彼的生存抉擇之外，還存在著第三條路徑--“速度、冷門、利基、市場細分、善待顧客、專注”。這是一條中小企業在三、四級市場里以小敵大、以弱抗強的生存之道，而它們在這一過程中所展現出來的利基和差異化風格，是一種寶貴的生息之術。在這里，我們會看到，以農村包圍城市、以三、四級市場為主攻方向的娃哈哈；以速度取勝的海爾；以善待顧客的格力；以專注為捷徑的華為，當年這些在區域市場“各行其道”的中小企業，為我們打開了一幅遼闊的生存圖景……
以一種全球化的眼光來看，上述企業基本屬于那些“不足為外人道也”的群落，它們的活動軌跡常常停留在世界某個偏僻的縣鎮或鄉村。但即使這樣，它們在應對經過全球化深刻洗禮的行業領先者時，擺出的是一副更能體現“全球化”真意的姿態：你在中心城市為全球化“樹碑”，我就在鄉村為全球化“立傳”；你從全球化的前線來到全球化的后方為全球化“拓荒”，我就把這個全球化的后方變成全球化的前線并占據有利地形。毫不夸張地說，這些中小企業在三、四級區域市場的謀篇布局、深耕細作，正是一種商業戰場里的“商道精神”。而它們所展現出來的生存之道，無疑極大地豐富了以弱勝強、以小搏大的游戲規則。