《垂直攀登》
作者：王育琨
出版：機械工業出版社 |
日航沒落了，一個78歲、全然的外行稻盛和夫來了。他有一種能力，力行正道，開啟人內在的源頭活水，日航人發揮出極大的熱情和巨大的潛能，一年多使日航盈利全球航空公司第一。稻盛和夫14招救日航：①純粹，如其所是；②砍掉50%的航線；③裁員17000人，妥善安置；④高管不換思維就換人，50%的職位換人；⑤摸頂或灌頂；⑥以身作則，心量能量傳承；⑦為什么做，為誰做；⑧提振民族精神，創造歷史；⑨，創造的喜悅；⑩一一對應；考核的原點；日航地頭哲學；場域，心氣相通；信心。“稻盛信心管理”的核心是：從人出發，以心為本，以信為門，發心于仁，踐履于信，開啟每個人的源頭活水。2011年7月4日，我踏上日本的土地，參加于次日在橫濱舉行的盛和塾世界大會。在東京成田機場，入關檢驗大廳冷冷清清，只有我們這一班飛機的人員。記得1988年首次訪日，成田機場擁擠異常。看來，日本地震海嘯核危機的余波還沒有過去，經濟何時恢復還是個未知數。在這樣的情勢下，召開3500人參加的“盛和塾世界大會”，稻盛和夫要向日本以及全球商界傳遞什么樣的信息呢？這次世界大會的議程是，先由8位盛和塾的塾生分享自己經營的經驗，然后由稻盛和夫逐個點評，接下來是優秀塾生頒獎和稻盛和夫的70分鐘壓軸演講。80歲的老人，兩天大會一直坐在主席臺上，保持端莊的姿勢，點評時隨著語氣變化而有所伸展。這可是個力氣活。稻盛哲學的一個鮮明特點是在場。這次盛和塾世界大會，實際上是稻盛哲學的一個現場呈現會。稻盛和夫的每一個點評都別出心裁，讓人意想不到。四位塾生的演講和點評，也給我留下了深刻印象。融會貫通的“愛生館哲學”69歲的小林武彥，從父親那里繼承了“小林紀念醫院”。小林的父親1945年創設醫院，他只熱衷于行醫，把醫院的經營管理交給了夫人。1978年，小林武彥學成醫生回到父親的醫院時，63歲的父親對醫療事業的滿腔熱情已經蕩然無存，只是熱心公益事業。病房里空空蕩蕩，就診者寥寥。小林與妻子以全額貸款的方式，把舊醫院推倒，建立起了一棟新醫療大樓。小林忘我地投入到了外科醫生的醫療工作中。他做手術連續十幾個小時，其他醫護人員也要跟著。當病床規模只有100床時，他身先士卒的方式還應付得過來，當病床達到200床時，他已經無法兼顧經營了。當他有所醒覺時，以護士為主的大批員工紛紛辭職了。醫院處于嚴重虧損、資不抵債的狀態。現實讓小林夢醒。他決心放棄作為醫生的道路，而選擇成為一名經營者。他加入了盛和塾。以前他一直以為，通過最新醫療器械進行“正確診斷”和“恰當治療”是重中之重。通過學習稻盛哲學，他意識到只有通過員工溫暖的雙手才能實現為患者著想的醫療。于是，他把愛生館的理念重新梳理為：追求全體員工物質、精神兩方面幸福的同時，通過高品質的醫療與熱情周到的服務，讓每個人的人生更加豐富。”小林開設了“晨會”和“聯誼會”，就愛生館哲學答疑，在此基礎上形成了哲學解說篇。開會的形式也被他革新：從有高低位置的U形排座方式，轉變到圓形的圍坐方式，而且通過臨時抽簽決定座次。在輕松的氛圍中，經營哲學深入人心。稻盛哲學與精準的財務核算不可分離。小林在推行阿米巴時，遇到了未曾想到的困難。醫生、護士、康復師對醫院追求利潤懷有一種近乎犯罪的感覺。他們對數字反應過敏，貿然導入阿米巴可能是災難性的。小林于是在家庭主婦最容易接受的“家庭財簿經營”的名義下，開始嘗試導入阿米巴經營。先從與醫生關聯最少的“醫院日間護理中心”開始，后來慢慢進入“家庭訪問護理站”、“托兒所”等主流部門。“家庭賬簿”不是貪得無厭的逐利，而成了實現良好醫療服務的手段。稻盛和夫對小林武彥的做法高度贊揚。許多公司落地阿米巴時，通常是帶著員工一遍一遍學稻盛哲學。小林一反這個傳統，他在醫院推廣的不是稻盛哲學，而是小林館哲學。把一個外生的哲學，內化成自己的血液，形成了一套別具一格的方法。尤其是針對數字過敏的醫院，展開了每個患者都愿意考量的“家庭財簿”方式，把逐利轉換成為患者服務的工具，轉換成一種不收費的增值服務，這是了不起的創造。阿米巴在公益事業中得以推進，更開拓了阿米巴經營的廣闊前景。小林武彥的報告獲得了高度認同，他最后獲得了演講最優秀者獎。69歲的小林，看上去硬朗精神，還沒有退休的計劃。一如稻盛和夫，小林把從事醫療經營當成了性命雙修的途徑。敬天愛人的警醒針太陽精工株式會社的董事長兼總裁馬樾健司，是接了岳父的班。其岳父在1972年作為不銹鋼螺絲批發商創辦了公司，1989年轉為不銹鋼螺絲的一條龍生產。1998年，馬樾辭去旅行社的工作，進入岳父的公司。