《驅動力》
作者：[美]丹尼爾·平克
出版：中國人民大學出版社 |
我們學校的學生中心門口，經常有大幅海報，號召大家獻血。我們學校有位同事，甚至還為獻血活動，專門制作錄像，講述自己作為一個獻血受益者的親身經歷。血站給每個獻血人設立帳戶，定期來電要求大家去獻血。他們還主動聯系各個組織，組織這種獻血
活動。
或許有人會問，美國是一發達國家，為什么費勁宣傳、營銷、組織，讓大家去主動獻血呢？為什么不有償采血？事實上這個問題在上個世紀七十年代的時候就已經解決。英國社會學家理查德·提特姆斯（Richard
Titmuss)曾提出，有償采血非但不合道義，甚至成效低下。當你將血作為商品來采購的時候，血庫存量反會下降。他的判斷后來在瑞典的田野實驗中被證實。幾位經濟學者在一個地區血站，對153名有意獻血的婦女，進行了分組實驗，結果發現，有償采血的那一組，獻血人數反倒銳減。顯然，人們做這種事情，在很大程度上是出于一種內在的動力，例如對于他人的關愛。義務獻血，激發了人內心當中利他主義的情懷。關愛一個其他人，是一件感覺十分良好的事情，所以很多獻血的宣傳上都說：獻血給我好感覺。
這種好感覺難道是頭暈嗎？顯然不是，而是人的內在激勵被調動的時候得到的那種愉悅�；蛟S正是這種原因，獻血活動的英文通常是Blood Drive.
“Drive”一詞，也有“驅動力”的意思。這個詞正是丹尼爾·平克（Daniel Pink)暢銷書Drive的書名。
品克原是戈爾的撰稿人，此人思路新穎，觀察敏銳，文字煽動力也強，其前一部新書《全新思維》（A Whole New
Mind)出版后洛陽紙貴，曾經在我們學校廣為傳播。他在這本書里介紹我們的大腦（Mind)，如左腦思維和右腦思維對于未來職業的影響，此書我曾經撰文介紹過。而在這本書里，作者開始從大腦轉入我們的心靈。他引導我們思考什么樣的事情，激勵我們在養家糊口之外，做我們各自所做的事情。
通常來說，激勵有幾種，一種是滿足我們的基本需求，一如馬斯洛需求層次所言的那樣。另外一種層次的激烈，是“胡蘿卜加大棒”上的獎懲機制，這在上個世紀十分盛行，企業里的獎金機制，定出明確目標，根據這種考核目標決定獎懲。
但是越來越多的人發現，這種獎懲和考核，短期內可能讓業績好轉，但是長期來看，往往會對于人的長期激勵起到反作用。比如作者舉例說，一些汽車修理店設立業績考核目標，結果導致修理工為了達標，開始坑害顧客，結果反而導致修理公司最后客戶投訴、返修甚至起訴，造成諸多服務問題和糾紛。安然等公司，為了達成特定目標，做出“業績”給股東看，則不顧最終客戶利益，胡作非為，最終公司倒閉。
目標太明確，照說是一件好事，但是此書從激勵的角度考慮，指出了目標式管理的一個致命硬傷，那就是這種目標有時候使得我們的關注范圍變得狹窄。一個十分典型的例子，是中國過去的教育考核活動，照說一開始的出發點是好的，可是為什么最后天怒人怨，成了一個教育界的豆腐渣工程？皆因考核的目標，逼迫學校走向短視行為，去應對這種檢查。而在微觀層面，高校以發表論文數量論英雄，則造就了目前的學術泡沫和整體平庸。平衡記分卡的發明人曾經有句名言：你考核什么，你就會得到什么。
比這種短視更可怕的是，訴諸外在獎懲，往往會讓人長期的興趣消減。比如小孩做家務，你給零花錢，結果就會導致小孩日后對于這種事情反感，不覺得有時候對于家里的布置和收拾，本身也是一件有意義的事情，或是能從整飭有序的家里，從他人的贊揚之中，找到滿足感和樂趣。
不過作者也不否認，一些比較機械的工作，外在的激勵是很有用的，比如一些工廠的勞動，像那種生產流水線上的工作，你用這樣那樣的內在激勵手段，其實是不會有什么收效的，倒不如改善待遇，提高收入。但即便如此，一些哪怕十分枯燥的工作，一旦你賦予了一些內在的激勵因素，比如好玩、有意義，就會產生完全不通的激勵效果。馬克·吐溫小說里的湯姆·索亞，就把刷墻壁這種苦差事，變成了一個樂趣，讓小朋友們爭相參與，甚至用各種小玩具“購買”刷墻的機會。
反過來，一些本應從內在激勵去看的事情，你用外在激勵去解決，反倒會出問題。一些看似枯燥的工作，由于凝結了生產者的心血，你如果僅僅從勞動角度去獎懲，往往會使得事情變質，甚至影響關系。我記得小時候，我一個親戚給城里的另外一個親戚做了一雙布鞋，城里親戚給了十五塊錢，我那位親戚勃然大怒，說你都把我當什么人了？我給你送雙布鞋，一針一線縫出來，難道圖的是你十五塊錢？
而在我們搞網絡教育的人中間，是不是給老師發錢，讓他們去開發網絡課程，一直是一件很有爭議的事情。我聽過一個院長說過，應該用激勵機制，讓老師去開發網絡課程。他說不然，這么做，有時候反倒成了壞事，使得網絡教育似乎成了一種“廉價的”教育了（It
cheapens online
education)，成為一種收買了。他認為應該訴諸大家內在的動力，應該讓人感覺網絡教育和課堂教育只不過形式不同而已，不應該用錢去厚此薄彼。
最為需要“內在激勵”的工作，則是一些較為復雜的，涉及智力勞動的工作，比如設計師的設計、教師的教學、作家的創作等。文學翻譯就是一個典型的范例。不久前，我還在《中國日報》上撰文，描述做這種事情的古怪，因為文學翻譯的外在激勵非常少，待遇很差。我和作者平克最近電子郵件通訊，說到了此事，他由于作品被翻譯成了無數文字，可能和翻譯接觸得很多，所以說：“我很佩服你們這班人，你們不但要理解作者的用意，還要在新的語言里把作者的含義和風格給再現出來，其難度我難以想象。我很感謝你們這個群落的存在�！贝_實，文學翻譯，出的是賣白粉的力氣，收獲的是賣面粉的錢，像我簡直就是賠本�？墒呛芏辔膶W翻譯樂此不疲，因為這中間有一種傳播的使命感，成就了我們這撥人的“內在驅動力”。當然，這不說明出版商就應該利用這種人性的弱點，繼續保持稿酬的低價，因為外在因素和內在因素之間，其實還存在一個合理平衡的問題。平克甚至強調，缺乏基本保障的內在激勵是很難收效的，因為難以維系。
在基本保障之類其他條件一樣的情況下，平克說人有兩種，一種是注重外在激勵的人，一種重視內在激勵的人。前者多為現實主義者，后者多為理想主義者。對于注重內在激勵的人來說，激發人的內在動力，有三個辦法，亦即：使命（purpose),掌握（mastery),和自主（autonomy)。使命感是要讓管理者把一個人的工作，和更大的意義聯系在一起。比如企業，除了利潤之外，還要考慮社會效益。很多勞動，如馬克思恩格斯以前說的，勞動被異化了，工作者不要說看不到社會效益，甚至都看不到最終成品的模樣。將工作和更大的意義聯系起來，有助于促成工作者績效的改進。
掌控亦即學習，很多人能從技能本身的長進上找到激勵和動力。如果我從事目前的工作，能夠讓我熟練掌握一項或者多項技能，讓我在未來的市場更有競爭力，或是對于個人生活有很大改進，或是調動了內心貪玩的機制，那么也會十分有激勵效果。很多程序員下班不回家，因為他們投入進去之后，工作本身產生了樂趣。
自主則是給與員工足夠的空間，讓他們以自己的方式完成工作任務�，F在越來越多的企業，開始追求“結果導向”，而不再對于員工的工作方式一舉一動都要掌控在手里。美國很多單位基本上都是這樣管理的，甚至有些單位讓員工在家上班。我所在的部門，由分管技術的副總管轄。但是我的辦公室在圖書館的一個地方，和大本營不在一起。我做什么事情，不做什么事情，老板基本上都不細問，給我很多自主權，看我本人自覺了。那種盯在員工電腦后面看員工在做什么事情，定期要求交報告的管理，叫micromanagement,
是很小家子氣的做法，也是而今管理的兵家大忌。
但愿本文也能啟發讀者去思考一下：每天忙忙碌碌，內心的動力都是什么？有什么事情，能成為你長久的驅動？