《再聯想，聯想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機械工業出版社 |
美國《時代》周刊主編扎卡亞這樣評價道：“21世紀頭十年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9·11’事件，也不是隨后發動的阿富汗戰爭和伊拉克戰爭，而是‘中國的崛起’。”而對于中國企業，聯想的國際化歷程肯定也能排進Top5了。
其實自1984年批準成立起，聯想早就埋下了“走出去”的信念。1988年進行了“進軍海外誓師大會”，制定“三步走”戰略，歷經六年，1994年按時完成“海外拓展三步走”計劃，建立起一個包括研發中心、生產基地和國際營銷網絡，柳傳志也找到了楊元慶這個理想的接班人。之后的路變得更加開闊，1996年，聯想首次超越國外品牌成為國內市場占有率第一，并在此之后六年間連續穩居榜首。1999年聯想天禧電腦誕生，并獲得了英特爾公司的“PC創新獎”和有著“信息技術產業的奧斯卡”美稱的“COMDEX大獎”，也是這一年，聯想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。聯想的“海外亞洲夢”圓滿落幕。
2000年的“互聯網泡沫破滅”并沒有擊敗聯想人“沖出亞洲，走向世界”憧憬的夢想，楊元慶及時調整了新戰略，從多元化轉為專注PC業務，并于2004年成功收購IBM
PC業務，成功上演了一場商業版的“蛇吞象”。2008年，國際金融危機肆虐全球，聯想也未能幸免，出現了2.26億美元的虧損。在全球金融危機的陰霾中柳傳志重新披掛上任，這個時候，所有人都在問：柳傳志能再造聯想奇跡嗎？兩年的時間，柳傳志書寫了一個新的傳奇。“柳楊配”不僅迅速使聯想扭虧為盈，還將聯想的國際化進一步深化。2011年11月2日，柳傳志以優雅的身影，再次交棒給楊元慶，楊元慶深情地說：“你永遠是我們的船長！”柳傳志意味深長：“展翅高飛，高到被全世界看見！”
如今的聯想，營業額超過了200億美元，全球市場份額達到了10%以上，業務遍布全球160多個國家。繼2008年后，今年再次榮膺“世界500強”之列。這本《再聯想——聯想國際化十年》就是向我們詳細敘述了聯想集團近十年來的這一段旅程，看完全書熱血澎湃之余，不妨也來總結下聯想的成功法寶。
首先，“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理三要素。有“中國IT企業教父”之稱的柳傳志從《基業長青》一書中得到啟發，“如果要想讓事業有長期繼承，最好還是從內部選拔接班人。”他深知楊元慶這種越遇見困難反而越有勇氣和激情的人非常契合聯想的文化，也能率領聯想走得更遠更持久。事實證明，正是楊元慶的“硅谷考察”一行改變了后來聯想的經營戰略，從多元化回歸專一，也順利讓聯想度過了互聯網泡沫破滅這一劫。在處理楊元慶與郭為兩位愛將的問題上，柳傳志巧妙的將聯想一分為二，讓他們繼續為聯想發光發亮。在隊伍建設上，楊元慶繼承了聯想以往的管理理念，“新十八棵青松”組成的夢之隊為聯想的宏大戰略提供了夯實的人力保證。
其次，“雙模式”與平臺等多重營銷模式。2003年，面對勁敵戴爾的直銷模式，聯想將業務模式分為關系型與交易型兩大部分，前者主要針對政府、教育、金融、電信等行業客戶，單點采購量大，會持續采購，使用需求比較復雜，需要良好的客戶信任關系以建立長期的持續合作，多采用直銷模式；后者主要針對家庭、中小企業等消費者，客戶數量多，每個客戶單點采購量小，不連續采購，以分銷模式為主。“雙模式”不但幫聯想取得了與戴爾的爭奪戰，在2008年金融危機中也讓聯想迅速恢復了生機。平臺營銷最為成功當屬奧運，通過都靈冬奧會與北京奧運會，聯想的卓越表現贏得了國際奧委會稱贊，提升了聯想的品牌價值，促進了聯想的產品銷售，極大地激發了員工、合作伙伴的團結進取精神。除了奧運，電影營銷似乎更加有趣，《變形金剛3》就巧妙植入了聯想的品牌和最新產品，迎合了時下年輕人的審美觀。
第三，聯想文化。并購后的聯想既保留了IBM的員工，又挖來了戴爾的多名高管，這三方迥異文化的并存與融合問題關系著聯想國際化的成功。在外界看來，聯想的親情文化與IBM尊重個性的藍色文化、戴爾的狼文化三者格格不入，甚至水火不容。在提出“坦誠、尊重、妥協”的六字方針后，楊元慶隨即又提出了打造“贏”文化，它的核心價值觀就是：成就客戶，創業創新，誠信正直，多元共贏；并將“追求技效，贏的態度，擁抱變革，坦誠溝通”作為新的行為準則，以“優質可靠的產品，國際及業內的領先地位，不斷成長的業務，不斷增長的市場份額，贏的全球團隊和文化”作為聯想的目標。并通過文化雞尾酒系列活動來提煉企業文化。在新文化的理念下，三方文化得到了最大限量的融合，也從中提煉出一致的文化核心——成就客戶、精準求實、誠信負責、創業創新。
故事還未結束，主角依舊在路上。肩負著基業長青的中國夢想，聯想精神與我們同在。
