就我個人對企業經營的理解，決定一個企業成功的要素有很多。其中，戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難。而只有將戰略、人員與運營有效地結合，才能決定企業最終的成功，結合的關鍵則在執行。
與傳統的認識不同，有效的執行是需要領導者親力親為的系統工程，而不是對企業具體運行的細枝末節的關心。在領導者的親自倡導下，執行文化應該成為企業的基因，貫穿于企業發展的方方面面。仍然拿企業運行最為關鍵的三個要素來說，戰略、人員與運營每一個環節都需要以“執行”的精神來指導落實。
就企業戰略而言，任何一個優秀的戰略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業領導者以執行的踏實心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹的分析與研究，在這個基礎上結合企業自身的資源來確定切實可行的戰略規劃。在該過程中，核心是解決好“木桶效應”和“指頭理論”的問題。具體來說，企業就像一個木桶，由各個業務板塊構成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊木板。如果企業想從平凡走向成功，領導者必須能夠發現和補齊使企業“漏水”的最短的那塊木板。在這個基礎上，企業決策者還要積極發現和發揮“最長的指頭”的優勢，也就是發揮自己所有業務資源中比較優勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。
對于人員的問題，領導者除了要以是否具備執行能力為標準，積極選拔合適的人員到恰當的崗位以外，還要鍛煉員工隊伍的執行能力，其中最關鍵的是要解決三個問題。首先，企業的領導者要讓戰士愛打仗，要用各種方法調動人員的積極性；其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵提升人員的綜合素質和專業化素質；最后，企業決策者還要訓練隊伍作戰的有序性。只有訓練有素的隊伍在投入戰斗時才能不亂陣腳，進退有序，成為戰無不勝的鐵軍。
最后，領導者的執行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現，這也是最困難和最講究藝術性的一部分。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚，關鍵在于過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導性原則就是要“拐大彎”，即對于企業運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩定而平滑，遇到的阻力才會比較小，企業的震蕩與損失也才能降低到最低限度。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾圈，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時發現與規避企業發展過程中可能出現的問題，才能及時調整企業戰略中不恰當的部分來實現最終的成功。
此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業運營經驗，對于企業的實際運行情況有著非常成熟的認識，這一點尤為重要，這就使得他們對于執行的理解與分析有實踐基礎的支撐，從而具有可操作性。
（聯想集團董事局主席）