如果問一位企業家：未來十年您面臨的最大挑戰是什么？恐怕十有八九的企業家都會回答是領導人才和接班人的培養。2010年5月，中共中央、國務院召開的全國人才工作會議也再次強調了“人才資源是第一資源”的理念，《國家中長期人才發展規劃綱要（2010～2020年）》成為“人才強國戰略”的行動指南。對于企業，人才是企業成長與競爭之源，人才培養如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有企業、民營企業，還是外資企業，每個組織和個人都面臨著前所未有的機遇和挑戰。過去十多年，世界著名的大企業IBM、惠普、諾基亞、通用、索尼、聯想集團等，無一例外地都從外部引進了CEO。
當前，中國企業在領導梯隊建設方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠、投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養觀念落后、方法欠佳、不得要領、收效甚微，大多數企業都沒有建立領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了；第三類是“拔苗助長”，這類現象在高成長企業比比皆是，常常“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致管理問題層出不窮，戰略執行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業過于重視領導人才的業務能力，忽略了帶隊伍的能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導，仍然是“業務員思維”，凡事親力親為，不善識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。
商業大師吉姆·柯林斯領導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965～1995年）上榜的1435家企業，從中遴選出28家企業進行對比研究，其中11家企業跨越了從優秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個非常重要的發現：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內部提拔的，而相參照的公司其CEO卻大多是從外部獵頭來的；培養第5級經理人是企業跨越從優秀到卓越最重要的一環。
被譽為“世界頭號經理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個章節專門談到人才對于GE基業長青的關鍵作用，可以毫不夸張地說，領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密，在其100多年的發展中，9位CEO都是自己內部培養出來的。中國企業“教父”柳傳志先生總結聯想的管理三要素是：“建班子、定戰略、帶隊伍”，其中兩個要素是“人”，可見卓越的企業都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國企業家》與Hay（合益）集團合作推出“2009年中國最佳領導力培養公司榜”，
華為、聯想和中糧集團排行前三名。對40家最優秀企業的領導力培養的各個層面進行調查、分析、訪談，結果顯示，上榜的前20家企業中，有85%的企業在增加投入推動領導力發展項目方面表現優秀；經濟低迷時期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領導崗位都安排有內部培養的繼任者；幾乎所有的企業都擁有領導力素質模型，成功的企業能將領導力素質與企業戰略和業務發展緊密結合，增強企業的戰略執行力，確保企業持續增長對人才的需求；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經常參與領導力發展項目。
華為公司在1998年發布的《華為基本法》中就明確提出了
“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設放在優先的戰略地位。2009年，華為公司銷售收入達到1
4906億元，凈利潤18274億元，使華為公司成為最受國際關注的中國卓越企業之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領先的研究成果和企業最佳實踐，為中國企業領導梯隊建設提供有針對性的解決方案是本系列叢書的主旨。為此，我們首先精選了世界排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭的兩本新著《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》和《領導梯隊：全面打造領導力體系》推薦給讀者，其他書籍將陸續出版。
領導梯隊建設包含三個層次：
第一個層次是領導梯隊的體系，包括企業的人才理念、戰略、政策、制度和流程，拉姆·查蘭先生的《領導梯隊：全面打造領導力體系》（最新版）將全面、深入、系統地揭示世界頂級企業的領導梯隊建設體系，為我們提供一套國際先進的領導梯隊建設的理念和思路。
第二個層次是領導梯隊建設的方法，即領導人才培養的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業培養領導人才的最佳實踐為基礎，總結出了一套如何識別有領導潛質的人才和未來的CEO、采用“輪崗培養模式”加速領導人才“從干中學”和快速成長，以及通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力的有效方法，非常值得中國企業借鑒。
第三個層次是領導梯隊建設的工具，這是中國企業普遍存在的“短板”。例如，在領導力發展領域，近些年國際上流行的“教練技術”就是一種非常好的實戰工具，能夠切實幫助領導者提高輔導下屬成長的能力。在2010年美國培訓與發展協會（ASTD）芝加哥年會上，我們同行的一位企業人力資源部總經理最喜歡采購的書籍就是人才培養類的工具書，包括如何分析培訓需求、制定培訓預算、設計培訓方案、有效組織培訓和評估培訓效果等操作手冊。
卓越企業不僅僅業績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業家曾說：判斷一個企業家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業績，更重要的是看他離任后公司的發展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養。
我們深信，中國企業已經到了大批量、高效率地培養具有全球意識的優秀人才的關鍵時刻，“人才培養流程化”已經成為我們的不二選擇，這不僅要求企業在領導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領導潛質的年輕人時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運。
(北京智學明德教育機構首席顧問)