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第三章　客觀性智慧 　　人是主觀的，但人也有客觀性智慧。企業家成為坐標，是對那些具有客觀性智慧且能長期將其貫徹、運用下去的企業家而言的。并不是每一位企業家、每一位老板，都可以成為坐標。其原因在于，企業家多是以自我為中心、以利益為驅動的人。在我們的社會環境下，企業家很容易在一個組織里成為相對沒有約束、獨攬大權的“土霸王”，很容易對自己“不客觀”、“不智慧”，企業辦著辦著就成了“私人王國”。然而一個“私人王國”要取得華為這樣的成就，是不可能的。 　　“客觀性”在這里指的是對人、對己、對事都是客觀的。在沒有約束的情況下，客觀性智慧就顯得格外重要。從科學的角度看，客觀性是真正的智慧，至少是智慧的基礎。 　　我們說，華為有一種客觀性氛圍，應該說這與任正非的這種智慧是密切相關的。我們不能簡單地把“客觀性智慧”里的“智慧”這兩個字當做一種知識。知識人人都可以理解，就像每一個開車的人都知道不遵守交通規則就會堵車，但這種智慧必須密不可分地與實踐、行為聯系在一起。 　　任正非喜歡閱讀。我發現不少企業家都有這個特點。以前我的一個辦企業的同學偶然知道我在《華為人報》工作后，便向我要《華為人報》、《華為文摘》以及一切華為的企業文化資料。而且，他不是要一份，而是幾十份，越多越好。他要把這些資料放在自己公司的閱覽室讓員工看，要寄給設在全國好幾個城市的辦事處，讓他們看。那時他正處于創業的較早期，正掂量著如何發展壯大，那也正是他崇拜任正非的時期。他老半真半假地開玩笑說：“真希望去華為這樣好的公司工作幾年，哪怕掃地、看門也行。”很多年過去后，我去他所在的城市，偶然看到當地報紙有一篇報道他的公司的文章，里面有一句話，說他的公司是“建材行業的華為”。 　　企業家看任正非，與我們的眼光是不一樣的—我們看到的是一種知識，他們看到的是一種能夠學以致用的智慧。 　　企業家由于長期、廣泛地與現實中的各類具體而微小的事情、問題打交道，很容易迷失在具體的事務之海和算計之中。除非只想當一天和尚撞一天鐘，否則他們格外需要方向感、經營靈感、做正確的事與正確做事的事理與思想支持，以及各類合法性、合理性的理論支撐。 　　任正非不僅喜歡閱讀，也喜歡在閱讀中“尋找同類”，還喜歡把他欣賞的文章推薦給全公司看。這可能是企業家的“通病”：他們并不想直接灌輸，而是希望員工自己去領悟。他們總是希望員工能夠自覺地承擔起責任，而不是敲一下動一下，不敲就不動。我在《華為人報》的時候，《華為人報》編輯部經常會收到任正非轉來的外面的文章，通常是從雜志上撕下來的紙頁，上面寫著：請《華為人報》刊登。偶爾，他還會寫上幾句話作為編者按。我曾經保留了不少這樣的紙頁。有一次部門搬家，不小心遺失了一整箱往期的《華為人報》和這些零零散散的資料，讓我遺憾了好一陣子。 　　有一次任正非轉來《半月談》上的一篇關于湖北某縣委書記藍勝利辭官回鄉種樹的報道，便在公司發起了捐款。《華為人報》的一位編輯還奉任正非之名專程去當地采訪，把捐款交給了藍勝利。任正非看重的就是藍勝利身上那股在外人看來有點傻乎乎、難以理解的實干精神。我專門到網上去搜索了一下“藍勝利”這個詞，發現他早已回歸了官僚組織，“當了兩年半市長，藍勝利與單位簽訂‘停薪留職’合同，在齊岳山承包了3000畝土地，下海。從1997年年初公司正式運營，到1998年年底被迫上岸，前后只有兩年時間”。據當時媒體報道，上山開荒后，“藍勝利被當地派出所罰過款，扣過車，抓過人”。“自己原來看不到的東西都出現了。”不知任正非看了他的結局后會有什么感慨。 　　很可能，任正非什么感慨都沒有。任正非深知實踐之難，也深知找到同類之難，他只是始終不懈地去尋找能一起“奮斗”的人、愿意“艱苦奮斗”的人，別人是否能做到，他也不會過于勉強。 　　如果有心去統計任正非的閱讀推薦，會發現絕大部分都是跟積極進取、艱苦奮斗、鍥而不舍地做某件很小的事有關的故事。比如，《硅谷：生機盎然的墳場》講的是硅谷的成功凝聚了一代一代懷揣發財和創新夢想的人的犧牲；《可怕的曾國藩》講的是成就了大功勞的人一生謹慎做人、兢兢業業做事；《我國柴油機為何比不上美國》講的是美國的柴油機運轉十分好，鋪在它下面的紅地毯干干凈凈，而我們國家的柴油機漏油太多，會把地弄臟，因此同樣馬力的機器，我們的賣價不到別人的1/10。 　　這些文章都是正面的、傳統的，有時候還帶點人生激勵與說教的味道—對，這就是我想說的任正非的客觀性智慧的屬性！它完全是基于人類的一種普遍智慧，并不是秘密的法術、神奇的訣竅、不傳的秘方，其獲得并不需要像尋找《九陰真經》、《葵花寶典》那樣的奇遇、艱險，以及神人相助。 　　客觀性智慧有一種屬性，即它是古今中外文化都比較一致認同、接受的，毫無偏見，也沒有投機性，人們都可以感同身受地感受到其實在性的智慧。 　　正是在這種客觀性智慧的基礎上，企業家任正非以自身為基準建立的坐標，才可以滲透至全公司。當然，企業家要持之以恒地貫徹，才足以保持這種客觀性。擁有客觀性智慧的人，傾向于保持這種慣性，何況任正非還會進行自我批判。如果有人真要去尋找華為發展的秘訣，我會提醒他，找來找去，最終將會一無所得，華為并沒有一個可以稱得上秘訣的東西。若有，那便是自我批判，不過這一點很難學。自我批判是任正非的獨門絕技，本身就是他自己的客觀性智慧的一種體現、代表性象征—即使對待自己，也是客觀的。這是客觀性智慧的一個核心支點：如果對自己都不能客觀，又怎能保證對其他人、其他事物客觀呢？而任正非之所以能帶領華為撬動世界電信業，正是以他自身為支點的。 　　任正非屬于少數能夠以自身為坐標而整個企業又以這個坐標為基準而搭建的企業家。我認為這類企業家還有巴菲特、喬布斯、韋爾奇（說出這些名字我感覺有些沒面子，在過去的二三十年里，地球人都知道這幾位企業家的鼎鼎大名。“難道就不能舉幾個其他的例子嗎？”很遺憾，別的名字并不多。這說明能成為“企業家坐標”是何其難啊！），他們的企業無不以他們的老板為基準。這類企業家由于是坐標，他們知道要改變就要按坐標和原則來行事，他們是那種“從現在做起，從自己做起”的人。“從現在做起，從自己做起”，是20世紀80年代的流行口號，我認為它的價值很可能比那個年代傳誦一時的“時間就是金錢，效率就是生命”還要大得多。它印證了客觀性智慧不因時代和文化而區別，因而有一種感同身受的特性，其中的關鍵是實踐者必須成為坐標！ 　　見識過任正非的人，不難得出一個結論：這是一個有智慧的人。然而對于企業家而言，立功第一、立德第二、立言第三，至少他不是應該首先或僅僅以智慧聞名的，而且智慧畢竟不是“點子”—有一陣子我們國家很流行點子大王，好像任何一家企業只要找到這樣一個人，靈機一動、拍拍腦門，想出一個點子，企業便可獲救—他的智慧要有用武之地。客觀性智慧是一種參與式智慧，而不是旁觀式智慧，它是要以自身為支點投入實踐的。 　　這個運用智慧的地方，就是市場。要征服市場，光有聰明、智慧還不夠，必須是客觀性智慧。 　　一個人的心有多大，他的天地就有多大—這是不是一種客觀性智慧呢？我想是的。我們終將發現，任正非的“領地”其實不是華為，而是市場。華為則是任正非馳騁市場這個領地的工具或平臺。我們這樣說，其實也不矛盾，是事物發展的過程和順延結果。區別兩個“領地”最明顯的是《華為基本法》，在其之前，華為可以說是任正非的領地；在其之后，市場開始自覺地成了真正的領地。需要說明的一點是，我們將反復提到《華為基本法》，除了因為其本身的重要性和微妙性之外，還有一個敘述上的原因，即我們用它簡單區分華為的生長期和成熟期。 　　現在我們需要知道的是，客觀性智慧是一種放之四海而皆準的智慧，擁有這種智慧的任正非需要到更廣闊的天地去馳騁。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 頁