很高興，能有機會在本書付梓之前先睹為快，感謝林偉賢先生和魏煒博士。我想先以一則真實的故事向各位有緣翻開扉頁的朋友做個開場白。
2008年“5·12”汶川特大地震，松禾成長關(guān)愛基金會曾經(jīng)幫助過的一所當(dāng)?shù)氐那甲鍖W(xué)校也受到很大的破壞，所幸沒有師生傷亡，但正常的教學(xué)已很難開展。于是，我們計劃將師生們轉(zhuǎn)移到深圳。在眾多愛心機構(gòu)和愛心人士的幫助下，6月2日，84個孩子和他們的6名老師乘專機轉(zhuǎn)移到深圳，在軍營里開始復(fù)課，大家為之歡欣鼓舞。
雖然復(fù)課了，但這畢竟不是長久之策，所以我們就請教了更多的朋友，其中一位前輩給了我們很大的啟發(fā)。他的原話是這樣的：“有善心不難，難在有善舉；有善舉亦不難，最難在有善果。”
怎么樣才能由善心之源，結(jié)出所期待的善果？這就關(guān)系到公益的模式，或者說公益的智慧。林先生和魏博士用心組織撰寫的這本書，介紹了公益組織的20種商業(yè)模式，并加以提煉總結(jié)。書中每一章都是一個獨立的巧妙案例，而每一個案例，都閃耀著不同的智慧光芒。
比如，“窮人銀行”的創(chuàng)立者穆罕默德·尤努斯，早在1976年就有了這樣的想法：“向最窮苦的孟加拉人提供小額貸款，幫助他們實現(xiàn)個體創(chuàng)業(yè)，并就此擺脫貧困。”但等到1983年，他才真正創(chuàng)立了這樣一家銀行，將上述堪稱夢想的念頭變成了現(xiàn)實。善心變成了善舉，中間的7年時間，我相信他一直在尋覓具體的商業(yè)模式。而這個商業(yè)模式，在本書的第4章就會呈現(xiàn)。
在我的個人經(jīng)歷中，身邊有不少朋友流露過對公益事業(yè)組織者的欽佩。原因很簡單，都說這事兒太難了。具體難在哪兒？我感覺是在于對資源的組織能力。一個公益組織，要想很好地運作下去，需要在捐贈來源、參與動力、受益人選擇等諸多方面實現(xiàn)平衡。這是一個公益組織與商業(yè)機構(gòu)最大的差別，也是對于公益組織商業(yè)模式創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)。
本書所介紹的，無一例外都是國外公益組織的商業(yè)模式。反觀中國的民間公益活動，仍然處于初創(chuàng)階段。我們之前所熟知的一些具有一定歷史和影響力的公益機構(gòu)大都隸屬于政府，它們承載著類似于政府的職能。而公益，顧名思義，受益者是公眾，參與者最好也是公眾，這樣才能讓更多有能力的人幫助到有需要的人。
當(dāng)然，近年來，我們也看到了諸如《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》所發(fā)起的“紅粉筆”計劃，李連杰所創(chuàng)立的“壹基金”等公益平臺，它們一個接一個地在中國誕生；針對單個項目實施的諸如真愛夢想公益基金會的“夢想教室”計劃、松禾成長關(guān)愛基金的“飛越彩虹”計劃等正在積極運作。平臺也好，項目也罷，愿意參與公益事業(yè)的人在中國越來越多，這實在是一個非常好的開端。
魏煒博士是北大匯豐商學(xué)院的教授，也是我的老朋友。他是研究商業(yè)模式的專家，我們經(jīng)常聚在一起探討公益。難能可貴的是，魏煒博士不僅僅是研究，他還在實踐。在新疆，他出生的地方，魏煒博士制定了一個種樹計劃，他希望多種一棵樹，少一點風(fēng)沙。
有這么多人不斷地參與到中國的公益事業(yè)中，有魏博士這樣可敬的公益模式研究者和實踐者，我期待著在不久的將來，能夠總結(jié)并推出本書的姊妹篇——一本介紹中國本土公益組織成功商業(yè)模式的書，讓更多關(guān)心中國公益事業(yè)的人分享公益智慧的光芒。
（松禾資本管理有限公司創(chuàng)始合伙人，深圳市松禾成長關(guān)愛基金會聯(lián)合創(chuàng)始人）