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作者：（日）野中郁次郎
德岡晃一郎
出版：中國(guó)人民大學(xué)出版社 |
日本企業(yè)走向世界的知識(shí)困境 《日產(chǎn)，這樣贏得世界》這本書的第一作者野中郁次郎，是在世界上享有盛譽(yù)的管理大師，通過對(duì)日本企業(yè)的深入研究、日企與美歐企業(yè)的對(duì)比分析，提出了非常完整而具實(shí)操指導(dǎo)意義的知識(shí)管理理論（知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社曾在2006年引進(jìn)出版過野中相關(guān)學(xué)術(shù)書籍）。
在野中郁次郎看來，二戰(zhàn)后重新建構(gòu)的全球化時(shí)代初期，日本企業(yè)的崛起得益于更強(qiáng)的知識(shí)創(chuàng)造能力，日本制造的優(yōu)越產(chǎn)品得以行銷全世界。而當(dāng)全球化進(jìn)一步深化，貿(mào)易、金融、人員和信息流通更趨一體化時(shí)（1970年代之后），為獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，日本企業(yè)陸續(xù)將開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售等環(huán)節(jié)納入歐美國(guó)家、新興國(guó)家——這既可看成是日本汽車等產(chǎn)業(yè)發(fā)展到特定階段的必然選擇，也不妨定義為日企在美國(guó)企業(yè)率先啟動(dòng)全球協(xié)作戰(zhàn)略后的跟隨舉動(dòng)——IBM等美國(guó)企業(yè)通過全球范圍內(nèi)的聚合戰(zhàn)略，成功聚攏了各種教育和文化背景的精英分子，構(gòu)建出一種能進(jìn)行跨國(guó)境軟件或硬件研究開發(fā)及生產(chǎn)的體制。
無論前述選擇出于主動(dòng)還是被動(dòng)跟隨，日企的“走出去”、全球化都遠(yuǎn)比美國(guó)企業(yè)困難。眾所周知，20世紀(jì)隨著美國(guó)在全球政治、軍事和經(jīng)濟(jì)上霸主地位的確立，美國(guó)文化，具體來說是美國(guó)企業(yè)的治理架構(gòu)和運(yùn)作規(guī)則（知識(shí)優(yōu)勢(shì)、知識(shí)特點(diǎn)），早已具備了跨國(guó)境通用的普遍性。中國(guó)改革開放初期，美國(guó)企業(yè)最早在中國(guó)內(nèi)地扎穩(wěn)腳跟的事實(shí)，即可反證這一點(diǎn)。相比之下，日本文化跟東亞文化圈的其他文化，以及美國(guó)、歐洲文化相比，都體現(xiàn)出極大的異質(zhì)性；日本企業(yè)籍以崛起的知識(shí)優(yōu)勢(shì)（包括知識(shí)組成方式、知識(shí)內(nèi)容、知識(shí)更新路徑等）反而成為其資本和實(shí)業(yè)輸出的阻礙。
日產(chǎn)如何“走出去”？
正如野中郁次郎所言，日產(chǎn)并沒有像它的另兩個(gè)更知名的日本同行豐田、本田那樣，具備跨國(guó)境價(jià)值觀的吸引力，而是一家“普通公司”，“日本特征”格外突出。那么，日產(chǎn)是如何以極大的耐心和成本投入，經(jīng)歷了22年，使其海外開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功的呢？在《日產(chǎn)，這樣贏得世界》一書中，野中郁次郎將從知識(shí)管理、知識(shí)創(chuàng)造的角度對(duì)此問題進(jìn)行梳理解答。
全書分為三個(gè)部分，第一、二部分分別介紹了日產(chǎn)進(jìn)軍美國(guó)、歐洲，在兩地開設(shè)技術(shù)開發(fā)中心（NTCNA、NTCE）的艱難歷程，以敘述為主，其間穿插作者對(duì)日產(chǎn)重大舉措等內(nèi)容的評(píng)價(jià)，以“用世界的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造”的終極使命分析其利弊。第三部分則提升到“用世界的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造”使命、命題的闡述，野中郁次郎將日產(chǎn)22年海外開發(fā)歷程、經(jīng)驗(yàn)概括為三大理念：全球知識(shí)綜合模式、有理想的實(shí)踐主義、創(chuàng)造知識(shí)的全球團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行了一一細(xì)化解釋。
1980年代，日產(chǎn)已經(jīng)在美國(guó)，建立起了日美混合團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)卻根本無法開展工作，這源于日美兩國(guó)技術(shù)人員工作方式的差別：日方人員講求整體性，一個(gè)人需要考慮零部件的各項(xiàng)要素，還要親手制作圖紙；但美國(guó)技術(shù)人員中進(jìn)行了工程師、設(shè)計(jì)師和繪圖師的劃分，每個(gè)技術(shù)人員都是很狹窄專業(yè)領(lǐng)域的專家，但不具備通用性。對(duì)此，日產(chǎn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)中的日本技術(shù)人員，曾努力讓美國(guó)技術(shù)人員理解日產(chǎn)的開發(fā)方式，但進(jìn)展緩慢，因?yàn)楹笳吒緵]有日本技術(shù)人員“不言自明”的沉默知識(shí)，更談不上轉(zhuǎn)化為形式知識(shí)。
同樣，日產(chǎn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)中的美國(guó)成員，也很不理解日本企業(yè)流程、崗位、職責(zé)的不統(tǒng)一和不明確，在美國(guó)人看來，企業(yè)及工作人員必須重視統(tǒng)一化和明確化，否則無法開展工作。
在美國(guó)布局的同時(shí)，日產(chǎn)也進(jìn)軍歐洲。最初，日產(chǎn)在英國(guó)設(shè)點(diǎn)，知識(shí)優(yōu)勢(shì)的對(duì)接融合還算順利，一大批英國(guó)技術(shù)人員到日本的日產(chǎn)總部培訓(xùn)提升，而在日產(chǎn)英國(guó)工廠，日英兩國(guó)技術(shù)人員均能積極發(fā)揮出各自優(yōu)勢(shì)，整體上發(fā)揚(yáng)出“擇優(yōu)精神”，在知識(shí)交流的同時(shí)完成擇優(yōu)吸納。許多英國(guó)工程師以歐洲汽車生產(chǎn)廠為反面教材，融合日本和英國(guó)企業(yè)兩種沉默知識(shí)，積極摸索出重視合作和現(xiàn)場(chǎng)、互相傳遞沉默知識(shí)、不限于官僚主義、高效開發(fā)的工作方法，由此保證了在英國(guó)乃至歐洲暢銷的新車型可以不斷推出。
日產(chǎn)開發(fā)部門向歐洲大陸開拓后，英國(guó)人之外，西班牙人、德國(guó)人、荷蘭人與日本員工組成了多國(guó)團(tuán)隊(duì)，他們所要面對(duì)的也是價(jià)值觀和消費(fèi)觀念截然不同的歐洲各國(guó)消費(fèi)者，還要面對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)各國(guó)業(yè)界不同的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。這無疑提高了日產(chǎn)知識(shí)融合、再創(chuàng)造的難度。
日產(chǎn)對(duì)上述問題的克服和解決，用較長(zhǎng)的時(shí)間完成對(duì)多種企業(yè)文化和技術(shù)開發(fā)方式的融合，是其在歐美立足并取得全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)提升的前提。
沉默知識(shí)的融合
野中郁次郎為之感慨的說，“不同公司一起進(jìn)行開發(fā)和生產(chǎn)，會(huì)因?yàn)楦髯晕幕騻鹘y(tǒng)、沉默或價(jià)值觀等各個(gè)方面的差異而產(chǎn)生諸多分歧。在解決沖突的過程中，大家可以通過磨合重新審視自己原本認(rèn)為理所當(dāng)然的事情，繼而克服障礙，達(dá)成協(xié)議。所以，這些沖突正是彼此互相了解而共同進(jìn)行創(chuàng)造的重要初級(jí)階段”。
按照野中郁次郎在以往著作中提出過的觀點(diǎn)，沉默知識(shí)（隱性知識(shí)）是企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造的基礎(chǔ)，特別在企業(yè)融合、分拆、新建的時(shí)候，若能調(diào)動(dòng)個(gè)體創(chuàng)造及積累的隱性知識(shí)，在企業(yè)整體層面轉(zhuǎn)換、放大、積累、提升，這樣一個(gè)“知識(shí)螺旋”就讓成為企業(yè)快速成長(zhǎng)的強(qiáng)大推動(dòng)。沉默知識(shí)的融合，首先在于信任基礎(chǔ)上的共享，彼此情緒、感情和心智模式都可以分享交流；在此基礎(chǔ)上提出共識(shí)，將原本迥異的沉默知識(shí)，轉(zhuǎn)化為可以互譯、互通、互用的概念；進(jìn)而利用這樣的共識(shí)概念，輔助實(shí)踐予以檢驗(yàn)；經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，將可以確定下來的共識(shí)概念，鞏固為可認(rèn)識(shí)、可復(fù)制的模型；不斷完善、修正概念，打破企業(yè)知識(shí)的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，使知識(shí)創(chuàng)造呈循環(huán)更新的積極狀態(tài)。
這個(gè)結(jié)論并不復(fù)雜，但正因?yàn)楸容^簡(jiǎn)單，才一直被中國(guó)等新興國(guó)家的企業(yè)，在選擇“走出去”的過程中，對(duì)企業(yè)文化、沉默知識(shí)的融合投入不夠，耐心不足，導(dǎo)致事倍功半、頻頻折戟。
知識(shí)創(chuàng)造需要企業(yè)體制的支持
多重顯性、沉默知識(shí)的融合，進(jìn)而成為企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造、快速發(fā)展的基礎(chǔ)，絕不可能自然而然的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)體制（組織架構(gòu)、流程關(guān)系、具體業(yè)務(wù)安排）作為支持。
野中郁次郎注意到，近年來企業(yè)全球協(xié)作的層次已經(jīng)悄然發(fā)生變化，已經(jīng)從“造物”提升到“造理”。“造物”指的是相對(duì)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，可以按照其中一方的設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)，制造高品質(zhì)的產(chǎn)品，在此前提下不斷減少生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的浪費(fèi)、管控其成本。適應(yīng)“造物”的知識(shí)創(chuàng)造，層次是非常低的。而“造理”指的是，將綜合設(shè)計(jì)、軟件和服務(wù)等要素融入到產(chǎn)品之中，向消費(fèi)者宣傳該商品的使用價(jià)值，并賦予它一定的故事性和意義。日產(chǎn)等日本汽車企業(yè)“走出去”、全球開發(fā)戰(zhàn)略得以成功的重要原因就在于，較早的理解到“造理”的重要性，在保持“造物”環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開展“以造理為基礎(chǔ)的技術(shù)革新”，圍繞這個(gè)主題開展知識(shí)聚合、融合、創(chuàng)造。
多國(guó)團(tuán)隊(duì)合作，必然涉及價(jià)值觀、文化、行為方式等多方面文化融合，只有在廣義上完成“造理”認(rèn)同，才可能在產(chǎn)品開發(fā)的更具體領(lǐng)域親密合作。野中郁次郎在《日產(chǎn)，這樣贏得世界》一書中，根據(jù)他此前提出的知識(shí)創(chuàng)造理論，概括出幾點(diǎn)值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)做法：
首先，加強(qiáng)日本員工與其他國(guó)家背景的員工的交流學(xué)習(xí)、任職，加速促成“共同認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)”，促進(jìn)個(gè)人沉默知識(shí)的傳播；日產(chǎn)選擇駐外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人員的時(shí)候，也刻意選擇在研發(fā)、營(yíng)銷等多個(gè)部門工作過、善于從多角度理解業(yè)務(wù)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的日本員工。
其次，明確企業(yè)內(nèi)部知識(shí)融合、創(chuàng)造的重要性，將日式企業(yè)文化中比較注重沉默知識(shí)傳播的特點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整為沉默知識(shí)、顯性知識(shí)并重傳播的方式，讓企業(yè)成員（無論是日本員工還是其他國(guó)家的員工）都明白使命。
第三，尊重不同國(guó)度、多種價(jià)值觀，并使之融入經(jīng)營(yíng)管理體制，在不同分支機(jī)構(gòu)建立有區(qū)別的自治文化。這方面是對(duì)日式企業(yè)傳統(tǒng)文化、規(guī)則的一大突破，有利于讓歐美員工繼續(xù)按照習(xí)慣的自由方式，進(jìn)行自我激勵(lì)、完成知識(shí)傳播和接納。