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作 者：（美）家艾·里斯
出版社：山西人民出版社發行部 |
一年多前，定位之父、全球頂尖營銷戰略家艾·里斯的經典之作《22條商規》、《廣告的沒落，公關的崛起》、《董事會里的戰爭》全新中文版隆重推出，本人也都寫了相關書評。2010年12月《品牌的起源》中文版隆重推出，被稱為品牌定位體系的巔峰之作，是艾?里斯繼《定位》之后最重要的作品，我們先摘錄第15章“確立一個敵人”，它也是最先印入我眼簾的內容。
確立一個敵人幾乎和開創一個新品類同樣重要。任何品類除非有一個敵人，否則就無法成功。任何新品牌除非有一個敵人，否則也無法成功。
世界上到處都是沒什么成就的發明，因為它們沒有敵人。它們僅僅是有趣的概念，但在顧客的心智中找不到位置。
解決問題是不夠的
大多數人不是從問題的角度思考，而是從品類的角度思考。“我需要一份更好的工作、一間更好的房子、一輛更好的車、一份更高的薪水。”
問一個普通人，讓他說出印象最深的問題的是什么。他會想很長時間，然后回答：“啊……我的配偶？”
汽車解決了什么問題？人們對馬挺滿意的。（即使是今天，有些人仍然想回到過去，遠離汽車造成的噪音、花費、交通擁擠和所有其他問題。）
分化的關鍵點是識別敵人的身份。要建立一個新品類，識別敵方品類的名字會有所幫助，然后設法迫使新品類盡可能從既有品類分支出去。
第一輛汽車被定位成“不用馬拉的馬車”。這是輛開放式的車，看起來像馬車，開起來也像馬車。換言之，汽車的敵人就是馬。
進化迅速改變了汽車的外觀，而你在紐約中央公園看到的馬拉馬車還是老樣子。
注意，實際上不存在混合動力馬車。沒有一輛馬車配有備用發動機，以備馬累的時候使用。今天的混合動力汽車（我們預測最終會成為過渡產品）使用電池，以備汽車發動機的疲勞。
創建新品類是不夠的
你通過在顧客心智中建立一個新品類，并確保你的品牌是第一個占據新品類的品牌來打造品牌。但是這還不足以確保營銷的成功。
這個戰略忽視了重要的一點。顧客為什么要把新品類放入他的心智中？事實上，普通人心智中的垃圾足以持續好幾輩子了。
如果有機會的話，大多數人寧可清空心智中早已存在的垃圾。他們不需要也不想記住堵在心智中的數百個品類和數千個品牌。
你要問問自己，顧客為什么要花時間把你的新品類放在他的心智中？
把新品類放入心智的最好的方法就是用新品類去攻擊舊品類。這就像是服飾和時尚。把新的時尚品牌放入顧客心智的最好方法就是讓舊的時尚品牌過時。
新品類需要敵人
如果你研究歷史，很容易看清這個戰略是如何發揮作用的。威士忌曾經是美國銷量最大的蒸餾酒，隨后一個叫做杜松子酒的新品類出現了。杜松子酒是如何成為一個大品類的呢？杜松子酒把威士忌當成敵人。威士忌過時了，現在杜松子酒是最“流行”的飲料。
每個新品類都是通過把自己按照既有品類定位而進入顧客心智的，將既有品類作為它的敵人。
比如說健怡可樂品類。健怡可樂的敵人就是常規可樂，但是這把領先品牌（健怡可口可樂）放在了尷尬的位置上。健怡可口可樂應該通過運行這樣的廣告來攻擊常規可樂：“什么？才150卡路里？”
換句話說，健怡可口可樂應該把常規可樂和香煙或不系安全帶駕車放在同一個品類里。這些都對你不好。
如果可口可樂是你品牌名的一部分，那么從心理上就很難做到。這也是可口可樂公司應該為其健怡產品使用Tab或其他名字的另一個原因。
數字說明，可口可樂公司和百事公司當前的做法都不夠成功。盡管肥胖是美國健康的頭號問題，常規可樂和健怡可樂的銷售比例仍然超過二比一。這真是沒面子。
健怡可口可樂有兩個缺點。前半個名字“健怡”給這個品牌造成的印象是“味道不是很好”，后半個名字“可口”使得可口可樂公司無法使用最有力的營銷工具來攻擊可樂品類。
在高科技領域，一個新產品或系統如果沒有“殺手級應用”，就會被認為是毫無價值。例如互聯網，在殺手級應用出現前只是個高科技的新鮮玩意。這個應用就是電子郵件。
電子郵件的敵人很容易界定，那就是常規郵件和傳真，特別是傳真。
傳真讓電報出局，而現在的電子郵件讓傳真出局。
品類競爭
達爾文對爭取生存的無盡斗爭和適者生存的描述，是對品牌戰爭中所發生情況的很好比喻。但不是“狗吃狗”，而是“狗吃貓”。每個品類、每個分支都在掙扎著試圖統治鄰近的分支。
當美國家用產品公司（American Home
Products，現在是惠氏制藥有限公司）在1984年推出Advil時，它的敵人是誰？泰諾和阿司匹林。
于是Advil的廣告展示了所有三種止痛藥，然后標明各自推出的時間：阿司匹林，1899年；泰諾，1955年；Advil，1984年。然后強調了一個概念，Advil是最新的（可能也是最好的）止痛藥。Advil廣告的主題是：“治療疼痛的先進藥物”。
當McNeil營養品公司推出不含卡路里的Splenda甜味劑時，它的敵人是誰？
敵人顯然就是NutraSweet，第一種使用后不會導致不舒服的人工甜味劑。在“天然”食品變得越來越重要的時代，攻擊NutraSweet的角度顯然就是它的人工成分。
于是Splenda定位成“由糖制成，所以味道也像糖”。
Splenda在零售市場的份額是兩個競爭對手Equal（阿斯巴甜味劑）和Sweet’N
Low（賽卡林甜味劑）的市場份額之和。
競爭對品類和品牌都是有利的。公司總是不那么重視競爭，而是喜歡合作。在多品牌公司，他們總是試圖制造一群朋友，而不是一群敵人。所以他們總是在這一群朋友中使用公司品牌或大品牌。可口可樂、吉列、卡夫（Kraft）、Hanes、家樂氏（Kellogg’s）、通用磨坊（General
Mills）和很多其他公司都采用大品牌戰略。
糟糕的戰略。應該讓你的品牌或者品牌代表的品類，與競爭品牌或競爭品類競爭，同時還要在內部彼此競爭。
信用卡vs.借記卡
競爭戰略出錯和品牌名稱出錯的最新受害者就是美國維薩卡公司（Visa USA）和萬事達國際信用卡公司（Master Card
International）。至今，這已經導致以上兩家信用卡公司損失了30億美元，今后可能還會遭受更多損失。
信用卡（每月支付費用或分期付款）和借記卡（直接從銀行賬戶上扣除）是兩個品類。很難找到比這兩者競爭更激烈的品類了。信用卡是借記卡的死敵，反之亦然。
那么維薩卡和萬事達卡做了什么呢？它們在兩種卡上使用相同的品牌名。維薩信用卡和維薩借記卡，萬事達信用卡和萬事達借記卡。
使問題更復雜的是，兩家發卡公司都迫使它們的零售商“尊重所有卡”。換言之，如果零售商接受維薩信用卡，那么它就必須接受維薩借記卡。
起初，顧客使用的Star、Pulse或者NYCE的其中一個借記卡網絡是以個人密碼或PIN碼認證系統為基礎的，隨后維薩卡和萬事達卡這兩家公司把借記卡支付管理放在與信用卡支付管理相同的簽名認證系統之下，結果，零售商需要支付的手續費提高了五到十倍。
在歷史上最大的反壟斷運動中，維薩和萬事達兩家公司分別同意向以沃爾瑪為首的零售商組織支付20億和10億美元。這個零售商組織提出的觀點是：“尊重所有的卡”是非法的捆綁搭售。
信用卡巨頭們為什么不推出借記卡品牌？一位維薩公司的執行官說，這是一個雞和蛋的問題。維薩本應從一開始就推出一個全新的品牌，一個任何銀行或者商業機構都沒有操作過的品牌，也沒有商家尊重它。“但是我們為什么要這么做？”
我們可以想出30億條理由。但是比短期財務虧損更嚴重的是，它們的“尊重所有卡”戰略的長遠含義。維薩卡把借記卡和信用卡系統融合在一起，它就陷入了借記卡收費流程速度慢、安全性低和費用更高的做法中。
其實萬事達卡公司曾經嘗試過第二品牌戰略，推出了一個叫做萬事順（Maestro）的密碼輸入產品。但是Maestro輸給了維薩簽名借記卡，于是萬事達卡公司也推出了簽名借記卡。
真是糟糕。如果萬事達公司對它的戰略多一點點信心，如今它擁有的價值會再高上幾十億美元，并且在以PIN碼為基礎的借記卡領域中遙遙領先于維薩。
和很多營銷問題一樣，借記卡的情況很復雜。你如何設計一個產品使得與此有關的顧客、零售商、銀行和銀行卡網絡自身這些所有的方方面面都受益？這并非易事。
這里要談到概念性思考的力量。你可能不知道分化會在何時、何地以及如何發生，但是你可以確信的是分化一定會發生。信用卡和借記卡是兩個不同的產品，它們最終會分化，所有公司對此都無能為力。試圖用同一個品牌名把兩個產品鎖定在一起是徒勞的。
股票經紀公司vs.投資銀行
證券業當前的混亂也說明分化在發生作用。最近，十家華爾街公司支付了14億美元來解決政府起訴它們例行公事地發布了過度樂觀的股票研究報告，以取悅它們的客戶，并以此贏取它們的投資銀行業務。
這對普通投資人來說并不算秘密。（“我很震驚，知道這里的賭博還在繼續后很震驚！”）
花旗集團的主管桑迪·威爾（Sandy
Weill）現在被要求，讓律師表態他是否愿意和公司的股票分析師就他們所分析的公司進行協商。
花旗集團和另外九家涉案的公司面臨兩個幾乎不可能解決的任務：
使它的投資銀行客戶發行的股票價格最大化。
使它的零售客戶購買股票的成本最小化。
一家公司顯然無法做兩件事情，這是利益沖突。符合邏輯的建議是，把投資銀行業務從經紀業務中分拆出去，但是這種情況永遠不會發生，只要強大的競爭者還能從利益沖突中獲利。
要管理一個朝著多個方向發展的超級大公司是不可能的。有一塊手表的人總是知道現在的時間，但是有兩塊表的人就難以確定時間了。
確保你的公司朝正確方向發展的最好的方法就是，先確立敵人，然后把目光投向敵人，并確保你的每個行動都會削弱敵人的地位。