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作 者：（美）羅杰·費希爾、威廉·尤里、布魯斯·巴頓
出版社：中信出版社 |
Getting To Yes而非Getting To
NO，在羅杰·費希爾看來，談判是為了解決爭端、促成合作、實現共贏，它不是矛盾對抗器，更不應當是麻煩制造機。為此，費希爾主張談判的核心精神在于根據事情本身的是非曲直尋求解決方案，而不是進行一場各抒己見、爭執不下的討價還價。這種談判方式建立在雙方要盡可能實現雙贏的共識基礎上，不意氣用事、不裝腔作勢、不強詞奪理、不固步自封，當雙方利益發生沖突時，必須讓談判基于某些公平的原則展開，而不能以一方的意志為轉移。費希爾命名這樣的談判為“原則談判”，然而從就事論事、有一說一的行事風格來看，稱其為“合作式談判”可能更恰如其分。
羅杰·費希爾在《談判力》的開篇語或許可以幫助我們理解為什么要“合作式”。費希爾寫道：“不論談判是有關某一項合同、家庭內部糾紛，還是國家間的和平協議，人們常常在立場上糾纏不清。雙方站在各自的立場上，為自己爭辯，最后作出一定的妥協，找到雙方都能接受的折中辦法。”也就是說，啟動談判其目的終究是為了形成共識、達成合作。但過去很多談判，當事人雙方都只站在自己的立場上，從自己的感受出發，爭取自己的利益，而從未考慮過對方、在整體局勢上作判斷。如果這樣談下去，要么達成協議，要么無果而終，但不管是哪一個結局，這樣的談判已然耗費了過多的精力和資源。費希爾認為，一個好的談判，應當符合以下三個標準：形成明智的協議（結果）、有效率地進行（方式）以及談判過程中的友善（態度）。
盡管費希爾倡導的談判以效率地促成合作為導向，但這并不意味著為了結果可以放棄原則。費希爾提醒人們要避免在各自的立場上糾纏不清從而導致談判陷入僵局。就像肯尼迪總統時期美蘇全面禁止核試驗談判的失敗恰好說明了這點。當時主要的問題是：美蘇雙方每年允許對方到自己境內被懷疑有核試驗活動的地區檢查多少次？蘇聯方面當時最后提出是3次，而美國堅持最少10次，由于立場問題，談判就此破裂。而雙方其實一直都沒有想明白一個事實，即檢查是指一個人四處看一天呢，還是100個人不加選擇地檢查1個月。雙方都沒有在設計檢查程序上動腦筋，使它既滿足美國在核查方面的利益，又能實現盡可能減少對方干預本國的愿望。對該失敗的談判，費希爾評論道：“由于雙方將更多的精力投入到立場上，各自真正關心的問題被忽略掉了，達成協議的可能性也變小了。最后的談判結果也許只是機械地反映各自最終立場的差距，而不是真正認真地考慮雙方的合法利益，結果往往也就不那么令雙方滿意了。”
所以，要著眼于利益，而不是立場，這首先是一項不可放棄的重要原則。“談判中的立場經常掩蓋你的實際利益需求。”費希爾寫道，“在立場上作出妥協無助于達成共識，也不能夠兼顧雙方立場背后的實際需求。”除此之外，費希爾認為構成一個標準的“原則談判”（或我們所稱“合作式談判”）還應當具備三個要素：一、把人和事分開。談判者應該是肩并肩地工作，一起解決問題，而不是相互攻擊，這其實是我們常說的“對事不對人”；二、為共同利益創造選擇方案。以促進共同利益和協調沖突為前提，想出各種可能的方案，而這就是著名的“談判協議的最佳替代方案”（BATNA）。一個絕佳的替代方案可以提升你談判地位，因為有了足夠的選擇余地，在一些敏感問題上面你可以堅持本方的主選方案，若雙方仍未能達成共識，你也可以選擇替代方案，對本方沒有造成實質的影響。相反，如果替代方案較弱，其談判地位也會隨之降低。三、堅持使用客觀標準。談判要有公平合理的依據，比如市場價值、專家意見、慣例、法律的評判等。通過討論這樣的標準而不是單憑各自的意愿，雙方就都不用讓步，而且雙方都會遵從一個公正的解決方案。
不難發現，費希爾的談判方式注重基本利益、互惠方案和公平標準。如他所說，“它使你有效地在一系列問題中逐漸與對方達成共識，而無須在死守立場和放棄立場之間徒耗精力”。當然，仍需要注意的是，費希爾的談判力（bargaining
power）終究是指在討價還價過程中對最終成交價的決定能力。這個概念其實暗示，市場中交易雙方的地位肯定是不平等的，有一方可以壓制另一方，有一方可以比另一方更有話語權——那么，這里便有個問題留待費希爾解決：如何確保談判中占盡優勢的一方能“禮讓三分”，圍繞公平而展開合作？