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作 者：（日）大園惠美
等
出版社：機械工業出版社 |
學習豐田好榜樣，對于其生產方式、精益管理業界可謂贊口不絕、推崇備至。然而，像大園惠美、竹內弘高等人卻以一種批評的口吻開始豐田的論述。在他們最近出版的研究豐田成功之道的新書《豐田成功的秘密》中，他們如此寫道：“盡管豐田看上去成功地開發出了適應知識經濟時代工業生產的管理模式，但同時，它缺少許多大型全球性成功公司的典型特征。”類似的指責在此前眾多關于豐田的著述中是不多見的，但大園惠美等并不是刻意語出驚人、離經叛道，他們客觀地指出，豐田的政策與組織樣式，與即將落敗或正處于停滯不前的公司頗有幾分神似。
例如，雖然豐田是一個善于創新的公司，但其管理層仍是單一的，許多典型的創新型企業則鼓勵多樣性。豐田管理層，尤其是在日本，主要為男性和日本人。他們對公司的發源地來自于閉塞的美川鄉下，位于商業城市名古屋的郊區而自豪。又如，豐田以效率著稱，但它對人力資源的配置卻看似十分低效。每家公司都會開會，但人們驚奇地看到豐田公司會有如此多的人參加一個商務會議。許多員工與會但不參加討論。在管理層有很多過剩的員工，他們的職責與運營或財務都無關。再如，豐田的正式結構是等級制、官僚化的。許多高管對于中層管理者來說很難接近，在組織機構內部都會明示每個管理層間的細微差別，反映了日本文化中刻板的社會等級制度。來到豐田公司拜訪中層管理者的客人與拜訪執行副總裁的客人會受到非常不同的禮遇。還如，豐田沒有一個明確的戰略重點，相反，公司什么都嘗試，永遠站在其他汽車工業競爭者的前列，并努力做好所有的事。
在大園惠美等看來，豐田的“不可思議”還有很多，例如像股利支付率相當低，使得公司積攢了大量閑置資金，公司一度被稱為“豐田銀行”；公司薪資水平不符合人們對于一個成功的大企業的預期。豐田33位高管的平均年薪只有福特的1/10，除本田之外，與其他同類汽車生產商相比都低很多……總之，越來越多跡象表明，豐田怎么看都像是一個發展緩慢、有點失敗的公司，與人們在生產管理上言必稱“豐田模式”的豐田全然不同。
表面看似悖論之處恰恰正是豐田的偉大所在，對此，大園惠美等寫道：“這是一個深植于矛盾、對立、悖論之中的機構，這些矛盾在豐田不見得就是壞事。實際上，公司積極主動地采納和培育矛盾，而不是消極地處理矛盾。豐田因悖論而繁榮，利用對立的主張使自己保持無窮的活力。”不同于一般的從企業文化、組織架構、生產方式等角度觀察豐田，大園惠美等人選擇從“矛盾”的視角來研究豐田，他們認為，豐田之所以成功，是因為它將矛盾作為一種必然的生活方式來對待。當其他公司按照就工業時代的邏輯照常發展，并試圖盡力避免這些矛盾差異的時候，豐田的與眾不同和卓爾不群便強烈地顯現出來，于是豐田成功了。
在書中，大園惠美等將豐田的矛盾具體歸納為六種，即漸進發展又飛躍前進、鼓勵節儉又揮霍支出、運營高效又大量過剩、鼓勵穩妥又主張妄想天開、崇尚官僚等級又允許自由反對、溝通簡單又復雜。大園惠美等認為，這些矛盾背后所暗含的張力才是豐田核心的競爭力，才是讓豐田逐步走上頂峰一躍成為全球汽車行業領袖的原動力。不過，僅僅有矛盾是不夠的，如果沒有一種必要的整合力和協調力，矛盾只會讓公司趨于渙散、趨于分裂，這也就是說，當大園惠美他們確定悖論是研究豐田適切的、而且是有效路徑時，必須同時找到能確保公司井然有序、有機統一的奧秘。
在歷時6年，經過220多次訪談之后，大園惠美等終于找到了那些作用力。在《豐田成功的秘密》一書中，他們提出：是豐田的3個擴張力和3個整合力使公司內聚在一起，讓不同的矛盾和悖論內化為推動力。所謂擴張力，是指不可能實現的目標、試驗和本地化定制；而整合力包括創始人哲學、溝通網絡和逐級提升的人力資源管理系統。不難發現，上述6個作用力其實源自大園惠美等之前所發現并加以總結的六種矛盾，雖談不上一一對應，但至少有相互影響、相互對應的效果。例如，不可能實現的目標和試驗這兩個作用力實際上是為了解決漸進發展又飛躍前進和鼓勵穩妥又主張妄想天開這幾對矛盾的；又如，溝通網絡和逐級提升的人力資源管理系統這兩個作用力顯然是為了消除崇尚官僚等級又允許自由反對、溝通簡單又復雜的悖論所形成的障礙。至此，大園惠美等得出結論，豐田成功的秘密并不是之前人們所想當然認為的生產方式、物流系統或快速的產品研發周期，而是豐田善于正視和培育種種悖論，并巧妙地利用其內在的張力為企業注入活力。從這個意義上說，作為汽車生產廠商的豐田不僅是工業時代的典范，更是后工業經濟時代向知識經濟時代轉型的表率。
著名戰略大師邁克爾·波特曾評價豐田說，它游刃于明顯的矛盾之中，助推企業不斷創新、永葆活力。而大園惠美等人所著的《豐田成功的秘密》無疑是對波特這一說法的系統闡述。在我們所能看到的揭秘豐田成功原理的文獻中，或許很難再看到像本書那樣對豐田進行“非主流”的解讀，因為它說，來自豐田文化中的矛盾形態是其取得成功的關鍵所在。