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幾位朋友一起寫了這本對中國企業海外并購進行梳理和評價的書，這是一本很及時的書。現在海外并購是熱點，各方評論很多，但能把它串聯成書的還很少。中國的事，就怕連續觀察，作為一個記錄者，把一段時間的事情連續串一串，進行梳理，還是很有意義的。如果一部作品連忠實的記錄都做不好，就更不要去說總結梳理了。我們改革開放30年了，寫改革開放歷程的書很多，但這些記錄性的作品在我看來還比不上美國人埃德加·斯諾的紀實性作品《紅星照耀中國》來的真實全面。
中國企業走出去并購，這是一個“奢侈品”，不是廉價品。大家看到，現在我們所有中國的企業走出去，基本出于一個共同心態：把低成本優勢和低成本競爭策略，用在海外去抄底、去撿便宜貨、去扭虧、去快魚吃慢魚。用低成本買人家，然后用中國壓低成本方式去管理，目前這樣的做法還鮮有成功的案例，從汽車產業上汽收購雙龍，TCL收購湯姆遜，甚至中國臺灣的明基收購西門子，全部不成功。海外戰略不能操之過急，它不是逢低吸納、逢高出手，不是肚子還沒吃飽就去想的事，它應該是個奢侈品，應該照著做奢侈品的感覺做海外并購才可能成功。有些企業以為落難公主落到中國就能活，對那些國際上破敗的品牌充滿興趣，用低成本買到就沾沾自喜，以為“中國制造+國際品牌”就能夠成功。到現在為止，這種心態就害了我們。近10年來的中國企業海外發展不是很成功，主要是心態不成功。
剛才舉例的這些產業，是低成本非常盛行的地方，它們在國內慣常用低成本策略，甚至零價格收購破產企業，然后讓工人下崗，地皮重組，最后統一貼牌，大批量生產，低價格銷售，快速發展，這也是中國制造的核心競爭力。這種企業積累起來的經營思維，用在國際收購、經營、整合上，是很難成功的。如果家底不夠殷實，以小吃大，蛇吞象，總是希望用不到10億美元就能搞定一個大品牌，那以后的困難就會很大。
國際戰略的另一個主角是央企，特別是資源型企業，它們也有這種抄底思維。抄底這個詞就是一個短線操作的概念，對于任何長期經營者來說，重要的不是買這個企業的價格，而是如何發揮這個品牌價值。撿到一個便宜貨，到你手里可能就變成燙手山芋了，因為你運營它需要很大成本，你維持它，救活它，需要很高代價。你為什么買它？就是因為品牌、技術和人才。所有國外的品牌、技術、人才都是需要高價養活的。央企發展的一個戰略，是國家發展中急需的資源，在購買價格不占優勢的情況下也得去買，像中海油買尤尼科，中鋁參股力拓等。但我們看到央企在買這些企業的時候都很急，讓外界感覺像以一個國家姿態出現，忽視了對方的感受，導致收購功敗垂成。這里面最大的問題是沒有長期規劃，既然是必須的，就應該早早布局，早動手，放長線，慢慢做這件事。如果說制造業海外收購是一個窮小子撿便宜心態，收購海外資源就像要斷糧了才去買糧食，你一急就被別人控制住了，所以導致你買不到或經營不好。
我想說，這是一個吃飽肚子以后才去追求的事情，用飽暖之后的心情去處理海外收購，核心是把海外戰略當成品牌提升戰略。
但是中國有沒有成功的案例呢？有，在中國服裝界一個是Kappa，一個是寶姿。Kappa是把意大利品牌買過來，讓韓國人來注入活力，然后在中國制造，高端消費，恰恰迎合了中國對高端品牌的需求。陳義紅對品牌的運用整合非常好，品牌形象非常好。他實際上是一個品牌運營者、管理者，并不是抱著撿便宜心態，而是想如何激發這個品牌新的活力。他并沒有把Kappa品牌做低，而是做得很高。今天“中國動向”成為利潤率最高的服裝品牌之一，他目前在準備收購日本的Phenix，我認為這也會成功的。還有一個獨樹一幟的品牌就是寶姿。大家都以為寶姿是一家國際品牌，實際它是一個福建團隊在中國香港、北美、歐洲做的品牌，但它給中國人一個非常高端的形象。這個品牌并不是收購來的，就是自己做出來的，實際上完全是國內品牌，這說明中國人掌握了做高端品牌的訣竅，非常值得研究。除服裝行業外，我還很少看到其他行業的國際戰略，取得這樣的成功的。而服裝業的奧秘，我認為就是擺脫了低成本心態，一開始就把它當成奢侈品來做，所以才能在中國取得成功。國際品牌意味著，該產品是有某種程度品牌溢價的奢侈品，你要買國際品牌，你就要養活它，養育它，如果你沒有這個準備，那買了以后肯定是很大的負擔。
我們要用富二代的心態來看待國際收購，第一代是艱苦創業的企業家，他們不舍得花錢做這樣的事，現在應該是中國企業進入第二代了，整個國家的發展進入第二代了。未來發展中我們的海外戰略，應按照富二代，按照做奢侈品的心態來做。韓國的三星是成功的例子，到現在也不過40年歷史，它1992年開始實行高端戰略，完全放棄低端，不宣傳三星的韓國因素，用很高昂的成本做品牌，最后變成了國際品牌。
現在我們討論任何海外國際戰略，都要以一個長期的眼光來看，一定不能一事定成敗，不能太過急功近利和短視。用歷史的心態來研究中國企業海外戰略，才能夠更冷靜、有成效，這本書剛好提供了這樣一個視角。
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