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作 者：金錯刀
出版社：印刷工業出版社 |
4、5年前，我就注意到知名商業觀察家金錯刀開始撰寫原創經管書，《快品牌》、《魚向反方向游》等，1年多前所著《馬云管理日志》暢銷起來，接下來是《史蒂夫?喬布斯管理日志》。但我知道他最在乎的是新著《微革命》，這是他系統原創地及時地完成他的“微”理論，這種里理論不僅被他帶到自己的工作中，他更想能夠影響更多的企業，讓更多的管理人員、自我管理者重視起來，重新思考企業成敗中的“微小創新”。
卓越網創始人陳年是金錯刀采訪的老“顧客”，也是微創新的高手，《微革命》書中揭示出了陳年的創新高招到底有多高。（4年前，陳年的半自傳著作《歸去來》聚攏了大批粉絲，金錯刀或許也是其中的一位）。
以下是為摘錄：
從0到20億，陳年只花了不到3年時間。
2007年底，非專業人士陳年莽撞地殺入服裝業。陳年曾經袒露過創立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布，最好的面料，最好的線做出這件襯衣質量到底怎么樣，到底要多少錢�！闭嫦嘧屗蟮坨R——當夢娜襪業的老板告訴陳年一雙襪子的真實價格時，他說“我聽了都傻了”。
但陳年的高歌猛進也讓所有人都看傻了，2008年VANCL銷售收入是2.78億元，2009年VANCL的銷售收入超過7億——奪得了“2009德勤高科技、高成長中國50強”第一名，陳年估計2010年的銷售收入是20億左右。一個賣服裝的網站，沒有顛覆性的技術，也沒有革命性的產品，這個奇跡是怎么來的呢？在這個從0到20億的故事背后，是N個鮮為人知的“微創新”：
1、透明化。2007年10月到2007年12月，卓越網創始人陳年創立服裝電子商務網站VANCL，他要模仿的是當時甚囂塵上的PPG。這時候的陳年，首先要搞定的客戶是風險投資。陳年做了一個微小創新——在創立之初就把公司運營、財務報表做得非常透明，非常對風險投資的胃口。對于行走互聯網江湖多年的陳年而言，這是手到擒來的事情。包括聯創策源、IDG等的風險投資迅速到位。
2、第一個公司基因：網絡廣告。2008年2月26日，VANCL副總裁鐘愷欣在接到加大網絡投放的任務后，做了一個小決定：投了20萬廣告給各家網站聯盟，這個前卓越網的員工對此熟門熟路。2月27日上午10點，VANCL的廣告開始在網站聯盟上出現，中午開始，網絡訂單開始爆發性增長，鐘愷欣不斷通過手機發給陳年新的訂單數。當晚，陳年拿到了確認過的全部銷售記錄：2月27日，單日訂單1982單，網絡訂單1211單，占總訂單的62%，日銷售額突破30萬元。到3月11日晚，VANCL已經突破日銷售3000單的大關。最關鍵的是，這讓陳年明白了自己創辦公司的新基因：相比雜志、報紙、電視，互聯網廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也是最直接的，數字反饋也是最及時的。數字也給出了印證，
2月份VANCL的銷售還在300萬元，3月份已經達到2000萬元左右。
3、第二個公司基因：用戶體驗。在創立VANCL的早期，陳年就在一個細節上進行了設定：用戶的投訴和建議直接發到所有高管的信箱。
2008年3月份，由于物流完全不能跟上前臺訂單的接貨速度，引發了用戶的責難。3月19日，網上開始公布陳年的道歉信：3月13日—16日，VANCL網站連續多日就配送延誤向用戶致歉，同時提供了補償解決方案。而這一封信，也成了VANCL的另一個公司基因：充分重視用戶的投票權。
在深度理解顧客這個方面上，凡客的整個系統是怎么樣來做的？
凡客是在2008年3月的時候第一次給用戶回信，而且是公開回信，其實這是一個很冒險的事。此前，不少管理層說沒有必要，可能這個事奠定了基調以后，就已經變成了一個文化慣性。比如說客戶投訴建議里面寫的非常清楚，說我們的產品出了什么問題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個時候我不會提醒產品經理怎么樣，他自己會非常著急的跟客戶取得聯系，問清情形。
用戶導向方面上，到底是自下而上的方式好，還是自上而下的方式好？
陳年覺得自上而下更好，因為公司會有惰性，你開始強調很多東西，慢慢的當時間久了之后，會被其他的事情所淹沒。所以篩選用戶導向的東西，篩選出來再通過管理層自上而下的強化，一波一波的強化，這樣會形成一個浪潮。
陳年覺得凡客跟華為這種情況不一樣，華為不直接面對終端客戶，我們不用調動，用戶天天罵你你還要調動嗎！
4、外包裝盒。陳年另一個花費大量心思的地方你很難理解，是VANCL的硬皮包裝盒，早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經更新，換成現在的牛皮紙包裝。這個包裝盒甚至被公司內部人員稱為最大的品牌廣告，不少消費者會被這個親切的盒子所打動。
有人問起陳年這個盒子是想要消費者感覺到什么？
陳年說，“我沒有想到高檔，我討厭塑料袋的包裝，當然服裝從倉儲出來時必須有塑料袋，否則在下雨時淋濕的話是一個很大的損失，我說塑料袋之外你要做一個環保的、無紡布包裝。我當時看到無紡布袋很漂亮，那個東西看上去很貴，其實不貴，但是倉儲比較麻煩。”
在大多數人認為這個體驗其實增加了凡客的麻煩和成本的時候，陳年卻不這么認為。
陳年說，“但是我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服，你不是裝在一個塑料袋里面，要裝在一個無紡布袋里面。我們倉儲部門一直在跟我斗爭，說這個成本高了百分之二，我后來和他講這個百分之二你給我算到其他部門來，但他們還是不停的斗爭。因為我會用不同名字定產品的，如果我哪天拿的產品沒有無紡布，我肯定要追查�！�
2008年6.、7月份，VANCL的包裝盒經過多次升級、改革，終于定型為牛皮紙樣式，用陳年的話說“不張揚，而且更結實，容易攜帶”。但是，你很難想象，陳年花在外包裝上的費用占整體費用的5%，這是一個令人吃驚的數字。
5、退換貨政策。但是，這一年來，陳年一直和公司里的一種舊勢力在斗爭，他們雙方斗爭的核心是退換貨政策。長期以來，包括卓越網在內的B2C網站，都在退換貨設置了重重門檻，比如拆封了不能換，錯過了退還日期不能換，即使能退換，還會讓設置一些小障礙。這是因為，過高的退換貨率會影響到一個很硬的指標：毛利率。
陳年把超出毛利率的部分當做市場費用，品牌費用，由品牌部門來背這部分費用。
陳年在卓越時曾動過一個心思：如果把影響用戶體驗的退換貨政策全部打開，會出現什么情況。這種思路終于在VANCL得以實現，他把針對消費者的限制分步驟地一步步打開：先是“商品質量問題，30天內無條件退換貨”，過去它被設置了不少障礙；然后是“當面驗貨”，在過去，一旦拆封就被所謂的退換貨政策無情地反擊；再后是“無條件試穿”，這一個“微小改變”對供應鏈產生了巨大的挑戰，有的消費者甚至花費半個多小時來試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能采取自建物流，或者加價的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心。
實際上，這一年的斗爭，其實換來了VANCL廣告上的區區一行字：當面驗貨，無條件試穿；商品質量問題，30天內無條件退換貨。并不花哨，但每一個字都引發了內部爭論的滔天巨浪。
6、陳年的遵義會議。2008年下半年開始，陳年和公司里舊勢力的斗爭進一步升級，這次斗爭的方向是多元化。當時，內部環境很彪悍，VANCL的主流產品是男式襯衫和POLO衫，這種被先驅PPG證明的冠軍產品，已經成了VANCL的標志性產品。外部環境卻很惡劣，一方面金融危機正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陳年卻要另起爐灶，準備發力三大新的方向：女裝、鞋、童裝。陳年說，“當時所有的一切都是不鼓勵創新的”。
雖然，陳年從財務報表上發現，僅靠男式襯衫這種單一的產品已經到達增長極限了。但是，他的新想象遭到了董事會和內部員工的一致反對，這種爭論是如此強烈，以至于陳年推行了一個“不爭論”文化。他告訴我，“我當時推出一個口號：不爭論，我當時強力推進新項目。就是你來跟我提意見，我會考慮，但是你按照我說的去做。
很多人好奇凡客選擇女裝、鞋、童裝出于什么原因，是否是由于數據支持？
陳年認為顧客中的女性顧客需求越來越多，建議的聲音也越來越高。
而鞋這個產品的出現比較可笑，在2008年下半年的時候，老有人提醒陳年說注意一下亞馬遜，它收購了一個網絡買鞋網站Zappos，亞馬遜沒有做服裝，卻做的是鞋，說明這是一個大的方向，陳年就想在中國有沒有人做這個試一試。
而童裝完全是凡客公司自己想的，因為凡客的幾個員工同時都有小孩了，就凸顯出童裝的需求。
就這樣，女裝、鞋、童裝的戰爭大幕徐徐拉開。而這個小想法，卻在不久的未來掀起一輪風暴。
7、一次轉折意義的演講。2009年3月27日，又一個轉折點事件發生了。陳年出席在第十七屆中國國際服裝博覽會做了一個主題演講。這是陳年第一次參加服裝業的大會，他是一匹黑馬，而對服裝業的人士而言，陳年則是一看不懂的、異軍突起的破壞性的存在。
陳年第一次向服裝業表明了態度：希望和服裝業合作，不希望你們把我當成是對手。當時，陳年正在醞釀一個小變化，想辦法激發供應鏈的積極性。具體做法就是讓利給上游：一方面是針對生產工廠的，比如VANCL的需求量比較大，經常賣斷貨，如果工廠能把產品線、生產線給讓出來，可以進行分成；另一方面是設計創新的，主要就是ODM，上游負責產品的設計和創新，VANCL負責渠道，雙方共同分享盈利。
8、女裝殺手：BRA-T。這時候，服裝業不少高手開始拿著提案涌向陳年的辦公室。Bra-T就是在這種背景下，跟隨眾提案進入陳年的眼界。Bra-T是一種女式背心，獨特的內外衣相結合設計，使其穿著簡單便捷且舒適塑形。有科技含量，也是一種容易標準化的產品，曾是時尚大牌優衣庫的殺手級產品。Bra-T迅速成為VANCL女裝的殺手級品牌，
9、隱形殺手：絲襪。陳年上馬絲襪是源于一次偶然。有一次，襪業巨頭夢娜的“富二代”宗科平和陳年聊天，這個巨資贊助2008年北京奧運會的公司，讓陳年聽到一個吃驚的數字：夢娜大概能占北美襪子市場的70%。
陳年說，“后來他們組織一個CEO論壇我就去了，他們就講15年來是怎么走過來的，絲襪要求的工藝是什么，當然他最重要的是告訴我們一雙絲襪多少錢�！�
陳年回憶說，“我聽完了以后就傻了，說你多少錢可以給我。”陳年拿到了一個很低的批發價。后來，定價為9塊的絲襪產品線登上VANCL，迅速就成為冠軍級產品，一天就賣出去4萬多雙。
但陳年為什么沒選裙子呢？裙子按說應該是風險最低的。
陳年：“我的答案都是這樣，標準化切入，然后個性化，，這個是IT業的思路。。個性化切入這個公司肯定是活不成的。”
10、革命性產品：帆布鞋。2010年VANCL上馬的帆布鞋產品線，也是陳年的直覺。這種直覺來源于陳年一個小侄女的啟發，五年前，她就永遠是一雙帆布鞋，而且很精心的清洗它，到今天，她仍然是帆布鞋的粉絲。這個陳年一個很大的觸動：試試帆布鞋。
第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋。第一天就賣了2萬。
陳年說，“為什么我說帆布鞋是革命性的，它讓我意識到這真正是爆炸性的產品，第一天上架就2萬多，這才是時尚。這個產品讓我開始跟所有的人說，30歲以上的人以后別跟我們談產品，以后我們提供30歲以下的產品。帆布鞋之后，很多人都不敢談產品了，因為大家都是40多歲的人了�！�
11、T恤衫風暴。陳年的殺手锏是“平價戰略”，28元的價格，500款設計師原創圖案，不僅沖擊視網膜，更沖擊內心。為此，陳年除
了簽約韓寒、王珞丹，還開始大打戶外廣告。有不少網友甚至在算韓寒幾百萬的代言費得賣出多少T恤才夠本，其實是對陳年T恤戰略的不了解。
對陳年而言，一個鮮為人知的內幕是，盡管陳年靠男式襯衫和POLO衫起家，但是真正對其產生革命性影響的卻是兩款產品：帆布鞋和印花T，在
VANCL的網站上，鞋和T恤也被設計成特殊的標識。最關鍵的是，帆布鞋和印花T卻給陳年打開了另一扇大門，那就是“快時尚”。
12、換一種方式擁抱設計。在設計戰略上，陳年犯過錯。2009年3月，韓國籍著名服裝設計師金美淵出任VANCL藝術總監兼首席設計師，但是，雙方的跨界合作并沒有碰出燦爛的火花，后來金美淵離開VANCL。
后來，陳年調整思路，拋棄傳統的自主設計路線，轉向設計眾包——通過利益分享策略，激發產業鏈的創意能力。
VANCL帆布鞋的西班牙設計團隊，就是在這種背景下浮出水面的。這家名為Actionshoes的西班牙工作室，主要為ZARA、Pull&Bear等品牌服務，被VANCL的一個供貨商推薦而來。在打造出VANCL帆布鞋這一冠軍級產品后，這一西班牙團隊甚至把工作室搬到了北京。
在接下來的印花T產品線上，陳年開始復制這種設計眾包理念，邀請數十位原創設計師為產品創作圖案。
13、創新就是亂來。“亂來”是陳年在內部經常說的話，意思是你要多嘗試，多犯錯。但是，“亂來”的背后有一條紅線，就是“結果導向”，只有達到良好結果的“亂來”才會被大力鼓勵。
我問：你是怎么驅動應用創新的？
陳年：我怎么驅動？我說你就亂來，你去拿一堆東西來，看結果。所以，最近各部門都在說，大家實在爭論不休的時候，他們部門經理就會說：陳年說了，讓我們亂來就行了。
VANCL有一款熱賣產品帆船鞋就是“亂來”的產物。
就這樣，一個服裝業“微殺手”橫空出世！