推薦序
蛇吞象：寓言還是樣本？
前言 寫給“中國(guó)蛇”
第一章
聯(lián)想為什么要跨國(guó)并購(gòu)
新世紀(jì)楊元慶的新夢(mèng)想
多元化的失敗卻為并購(gòu)夯實(shí)基礎(chǔ)
并購(gòu)——聯(lián)想發(fā)展的必然選擇
第二章
聯(lián)想整合戰(zhàn)略的全景掃描
股價(jià)折射出的四個(gè)整合階段
整合中的文化建設(shè)
從誓師大會(huì)看戰(zhàn)略與方向的變遷
業(yè)務(wù)與業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化
Lenovo品牌的誕生與成長(zhǎng)
員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)
第三章
從高管開始的人力資源整合
“軍銜”對(duì)接
高管末班車
“不當(dāng)官也有奔頭”終于落到實(shí)處
高管團(tuán)隊(duì)從一元化到多元化
國(guó)際化人才從哪里來(lái)？
第四章
基于組織的運(yùn)營(yíng)整合
并購(gòu)前組織架構(gòu)的折騰
聯(lián)想歷史上壽命最短的組織架構(gòu)
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全球新組織架構(gòu)——美國(guó)人唱主角
阿梅里奧時(shí)代的組織創(chuàng)新
柳、楊回歸之后的“二元結(jié)構(gòu)”
聯(lián)想獨(dú)特的“運(yùn)營(yíng)”體系
第五章
瞄準(zhǔn)國(guó)際化的人才發(fā)展
員工和上級(jí)的績(jī)效面談
各層級(jí)組織的日常管理例會(huì)
高管圓桌會(huì)
“氣候報(bào)告”與“天氣報(bào)告”
“大頭猴”出世
從EMBA、TOP100到國(guó)際輪崗
高管成長(zhǎng)法寶——輔導(dǎo)（coaching）
高潛質(zhì)人才的國(guó)際化培養(yǎng)和外派
員工培養(yǎng)理念
國(guó)際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人才發(fā)展能力的提升
HR
partner穿針引線，授人以漁
基于國(guó)際化能力提升的“聯(lián)想發(fā)展年”
第六章
基于溝通的文化整合
第七章
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的悄然變化
第八章
聯(lián)想國(guó)際化以后的第一個(gè)5年復(fù)盤
附錄
整合中關(guān)鍵人物索引
后記 |
