笑談麥肯錫
樹大易招風，作為管理咨詢業(yè)翹楚的麥肯錫就曾有過這樣的遭遇。
先從一個笑話開始。有一個老頭，正在草地上放羊，忽然走來一個年輕人，他走到老頭面前說：老先生，我可以為您服務(wù)，我將告訴您您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年輕人就開始了工作，年輕人用筆記本電腦無線上網(wǎng)，鏈接上NASA的內(nèi)部網(wǎng)，調(diào)動低軌道衛(wèi)星，把衛(wèi)星遙感成像的圖片再通過軟件分析，數(shù)十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：“老先生，您的羊群共有763頭。”說完后他抱起一只羊就要走。
老頭立馬叫住了他：“年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？”可以，年輕人答。“你是麥肯錫公司的，”老頭說。年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：“因為你具有該公司咨詢?nèi)藛T的所有特點啊，第一，你不請自來；第二，你告訴我的分析結(jié)果是我本就知道的；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”
語氣很刻薄，內(nèi)容很諷刺，這則故事總是被拿來調(diào)侃麥肯錫，指責它的名不副實和言過其實。特別是那一年，征戰(zhàn)中國市場，卻不幸兵敗實達后，人們對于麥肯錫更是景仰喪失、幻想破滅。于是“恨”屋及烏，從麥肯錫到波士頓到羅蘭貝格到貝恩到科爾尼，20世紀最受人尊敬的咨詢行業(yè)黯然失色，不少人都認為它們就像那個年輕人，不上道、不靠譜、不實在。
當然，我會說這樣的觀點是劍走偏鋒、有失公允的。無論評價一個人或一個公司，總不能不看長處老揭短吧。
堅持“誰違反原則就請誰出局”
不可否認，麥肯錫至今仍然是最優(yōu)秀、最頂尖的管理咨詢公司。且不說別的，光是它為當今工商界貢獻的管理工具足可見一斑。例如“三層面理論”，它指是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)；還有“7S模型”，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在該模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。
馬文·鮑爾，這位麥肯錫的創(chuàng)建者、“現(xiàn)代管理咨詢之父”，在其寫的《麥肯錫本色》一書中提出了“領(lǐng)導(dǎo)型管理”這一全新概念。按照鮑爾的說法，“領(lǐng)導(dǎo)力指管理企業(yè)所建立的多級領(lǐng)導(dǎo)機制”，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是去解答員工的問題，而是和員工共同決定，找尋問題的答案。
身為曾經(jīng)麥肯錫的一員，伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆懷著無比崇敬的心情寫出了《麥肯錫傳奇》，以紀念其導(dǎo)師馬文·鮑爾在專業(yè)價值觀追求上執(zhí)著的一生。在她看來，麥肯錫之所以成功，是源于愿景、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀和專業(yè)精神的勝利。特別是鮑爾卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，他確保了其它三個方面的貫徹執(zhí)行和持續(xù)進步。埃德莎姆在書中寫道，作為麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者，馬文·鮑爾不僅是這樣明確地制定了這些原則，而且也是這樣堅持嚴格地以這些原則為行動準繩的，他對合伙人說：“你要是不盡力去遵守原則，那還要原則干什么？”如果有麥肯錫的咨詢顧問違反公司的根本價值觀，馬文·鮑爾會毫不猶豫地將其清除出麥肯錫團隊。一名業(yè)績很好的咨詢顧問因為在為客戶服務(wù)的時候，毛遂自薦地口頭提出擔任客戶管理變革的一個領(lǐng)導(dǎo)主管職位，這是違背麥肯錫公司將“客戶的利益置于首位”的價值原則的，結(jié)果得知消息的馬文·鮑爾立刻毫不留情地解雇了這名優(yōu)秀的咨詢顧問——公司的價值觀是誰也不可侵犯的天條，誰違反就請誰出局！馬文·鮑爾的領(lǐng)袖邏輯就是這么簡單。
不要迷戀麥肯錫，它只是一個視角
清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌博士在主編“麥肯錫學院叢書”時談到，他常常驚詫于學院里頭的一些師弟師妹或者學生小子，搖身一變就成了麥肯錫公司的大牌顧問，往來盡高管，談笑超自信。究竟是是誰點化了這些腦袋、使其茅塞頓開？認真想想，找到了一條原因：他們是站在了巨人的肩膀上，靠著公司積累了數(shù)十年的行業(yè)知識庫，并不斷有成熟的合伙人或者資深經(jīng)理從旁教授，說話辦事靠譜起來。甚至需要大書特書，他們進去后完成了重要的四洗：洗心、洗腦、洗手、洗腳。
“四洗”只是個比喻，楊斌指的是麥肯錫在文化、思維、方法、工具等方面對員工的塑造和點化。就拿該叢書第一批出版的三本書來說，《麥肯錫意識》是著重探討如何從思維方式上，真正成為一個團隊合作的、面向客戶的、強調(diào)改善與結(jié)果的解決問題者，它屬于“洗腦”；《麥肯錫方法》，這是三本書中最先問世并一炮打紅的暢銷書，講述的是麥肯錫顧問們在工作過程中常用的那些技巧性很強、實用性很高的問題解決方式，它教授的是“洗手”；《麥肯錫工具》則把前述方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫的高度，是對那些更注重層次體系、尋求內(nèi)在聯(lián)系的學習者的一個延伸拓展，稱為“洗腳”。至于洗心，前面提到的《麥肯錫傳奇》就是一個很好的詮釋。
不過話說回來，講了那么多的麥肯錫和有關(guān)它的書，本意并不是讓你唯麥肯錫是瞻；同樣也不要犯了“錘子規(guī)律”(孩子若收到錘子作圣誕禮物，他就會發(fā)現(xiàn)每件東西都需要錘打)的錯誤，什么問題都拿麥肯錫那套來生搬硬套。我只是想還原一個真實的麥肯錫，一個業(yè)績很輝煌偶爾也出錯的麥肯錫。特別對于那些想進入大牌咨詢公司的畢業(yè)生和剛進入咨詢界不久的職場新丁來說，學會麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運營的問題和參悟管理工作的本質(zhì)。毫無疑問，它將助你在通往成為一名出色的咨詢顧問的道路上事半功倍！對了，不要迷戀麥肯錫，它只是一個視角。
