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與其他民營企業(yè)家相似，甘連舫很容易讓人感受到質樸、勤懇的本性，然而，這種淳樸的性質往往被他大家長般的威嚴掩蓋住了。一般的家族企業(yè)生命力只有五六年，但是，中國臺球大王甘連舫和他的家族做星牌臺球做了20年。甘連舫說，他既要做百年老店，又要將家族企業(yè)進行到底。
“為什么不愿意摘除家族企業(yè)的標簽呢？因為家族企業(yè)有很多優(yōu)點。我認為，企業(yè)生存和發(fā)展最重要的是領袖作用，我是否先進、是否管理得當，直接決定著企業(yè)興衰。實踐證明我是正確的，一般家族企業(yè)的壽命是三五年，十年就了不起了，但是，我的企業(yè)20年不倒。”甘連舫說，領袖的作用在一定程度上決定了家族企業(yè)的興衰，因此，他把培養(yǎng)接班人作為最重要的工作。
家族企業(yè)往往給人獨裁、專制、管理落后、甚至容易滋生腐敗的印象，這也是多數(shù)家族企業(yè)難以持久的原因。但是，甘連舫認為家族企業(yè)一樣可以是先進的企業(yè)。“我就管著十幾個人，每天工作兩小時，其余時間用來打球和休息。”
目前，星牌集團有體育、地產、投資三大業(yè)務。甘連舫對企業(yè)的戰(zhàn)略構想是，投資體育產業(yè)用來做品牌做影響力，投資地產用來做資本積累，其它的資本投資則是未來整個集團的主要發(fā)展方向。甘連舫的經(jīng)營理論是，他與董事會成員做好決策，剩下的具體操作事宜例如法律服務、盡職調查、上市、商業(yè)等就盡量外包，這樣可以大量節(jié)省管理成本。別的企業(yè)是越做機構越大，而星牌集團是越做機構越小。
雖然星牌集團是家族企業(yè)，但是甘連舫并非不用外人。星牌集團的董事會中加甘連舫總共八人，除了甘氏家族四人之外，還包括戰(zhàn)略學顧問向宏，資本運作和地產專家王世渝，資本運作執(zhí)行董事王海濱，跟隨其10年的董事范榮健。甘連舫說，董事會中有專家作為獨立董事，決策可以更加公平、公正、科學和客觀。此外，他通過對職權的設置，使“外人”與家族成員形成相互監(jiān)督、配合的關系。
此外，甘連舫不會為族人犧牲集團的利益。一次，甘連舫的小兒子要經(jīng)營體育運動場所，準備讓甘連舫說情在星牌集團已出租的物業(yè)里拿出一塊場地，結果遭到了拒絕。“一切按商業(yè)規(guī)則辦事，不會因為他是我兒子就會犧牲集團任何利益。”甘連舫說。
雖然，甘連舫把家族企業(yè)打理得穩(wěn)穩(wěn)當當，但是，他也有失手的時候。“我敢于否定我自己，我犯了錯，會在大會上做檢討。”甘連舫說，幾年前，他當了臺球大王后，頭腦發(fā)熱，那時有人找他做GPS(衛(wèi)星定位系統(tǒng))，結果賠了幾千萬。這讓甘連舫懂得，當一個大王就夠了。
可是，甘連舫仍然堅持多元化的道路，“我不會將雞蛋放在同一個籃子里。”星牌集團幾年前投資了房地產，如今房地產的收益已大過臺球主業(yè)。對于房產投資，甘連舫說雖然風險大，但并非是頭腦發(fā)熱的決策。“古今中外的企業(yè)發(fā)展，基本都是實業(yè)起家，然后進行原始資金積累，最后進行資本運營。”甘連舫說，星牌集團未來應是以投資為主，特別是短平快的投資，追求資本回報率與資金運轉率。 |