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　　2427戶企業全面完成改制，全省國有企業全部實現公司制運營；全省監管企業1027個社區、76.6萬名退休人員移交屬地管理；“百戶國企混改攻堅行動”全部完成……以國資國企改革創新三年行動為契機，江西省扎實系統推進全省國資國企改革創新，破解了不少制約國資國企發展的體制機制障礙，在全國地方國企改革三年行動重點改革任務評估中連續兩次獲評A級。

　　“站在更高起點上，江西省將乘‘勢’而上推進新一輪國企改革深化提升行動，更大力度打造現代新國企，當好全省經濟高質量發展的主力軍。”江西省國資委黨委書記、省國企改革領導小組辦公室主任陳德勤說，“今年江西省屬企業利潤總額增速目標為9%左右。”

　　重組整合　向實體主業要提質增效

　　中國寶武官微消息顯示，中國寶武日前正式開啟對新鋼集團專業化整合工作。

　　去年上半年，產能達千萬噸的江西省屬大型國有鋼鐵聯合企業新鋼集團與中國寶武順利完成戰略重組，中國寶武持有新鋼集團51%的股權，成為新鋼集團控股股東。

　　中國寶武董事長陳德榮在相關講話中指出，新鋼未來的發展會更美好。寶武將通過兼并重組、直接投資等方式，加速新鋼轉型升級和“一基五元”產業在江西的布局發展，并在新鋼高質量發展的基礎上，力爭寶武在贛企業法人實體經濟營收規模翻番，再造一個新鋼。

　　“搶抓鋼鐵行業歷史性機遇，在全國鋼鐵行情最好的時候，以最有利條件實現新鋼集團與中國寶武聯合重組，在導入資金、管理、技術、人才資源的同時，推動中國寶武五年內在贛投資300億元至500億元。”陳德勤說。

　　向實體主業要提質增效，通過資產重組、股權合作、資產置換等方式，江西近年在省級層面先后推動江西長天集團組建，省投資集團與省能源集團、建材集團戰略重組，省軍工控股集團重組。同時，新組建華贛環境集團、文化演藝集團等幾十家骨干企業，積極布局生態環保、文化傳媒等新經濟領域。

　　針對部分市屬國企數量與管理層級偏多，主業不聚焦、同質化競爭嚴重等問題，江西一些市屬國企進行了戰略性、專業化整合重組。

　　去年6月22日，南昌市新組建的市產業投資集團、市政公用集團、市建設投資集團、市交通投資集團舉行了集中揭牌儀式。江鈴集團和市軌道交通集團由市交投集團并表。至此南昌市屬國有企業由“9+1”整合重組為“4+2”。

　　“南昌市國資國企領域發生了全局性根本性轉折性變化，改革發展進入新階段，至2022年底，南昌市國企業資產總額首破萬億元。”南昌市副市長趙捷說，“為推動國企聚焦主責主業實現做強做優做大，按照每家不超過3項主業的要求，南昌對市屬國企主業進行了重新核定。市屬各級各類企業數量由2021年底的1075家壓減至542家，管理層級整體保持在了三級。”

　　截至目前，江西省級層面75戶一級法人企業、470億元國有經營性資產納入集中統一監管，市級層面集中統一監管率升至100%。

　　陳德勤介紹，近三年，江西國有經濟布局優化和結構調整邁出重大步伐，以參與組建中國稀土集團為契機，實現江西央企總部“零的突破”；共招引央企在贛投資項目103個，計劃投資總額1935.21億元。從2020年末的4.34萬億元至2022年末的破7萬億元，江西省國有企業資產規模兩年跨過了3個萬億元臺階，去年全省國有企業上繳稅費超400億元。

　　去年，江銅集團實現營業收入、利潤總額分別比上年增長10%、12%，世界500強排名上升至第176名，首次躍進前200強；江鎢集團利潤總額同比上年增長170%；江西國控、鹽業集團等8家企業利潤增速均超過10%。

　　持續深化改革　向體制機制要活力動力

　　江鹽集團釋放混改紅利，狠抓項目建設、機制轉換，近三年利潤增長4.5倍；中國瑞林骨干員工持股達49%，充分激活了企業發展的內生動力，改制以來效益年均增速超30%，股東價值增長10倍以上……近年來，江西省以混合所有制改革為突破口，積極探索國有企業改革發展新路徑，通過先行先試，已摸索形成了以中國瑞林、江西建工、江西鹽業、江西旅游、江咨集團、國泰集團等一批混改典型樣本。

　　混改促進企業深度轉換經營機制，是國資國企改革的關鍵招。陳德勤介紹，由集團向子企業、由省屬向市（縣、區）屬企業縱深推進，由試點向行動、由單項改革向綜合改革擴大推進，江西初步探索出了一套既符合中央精神又與地方實際相結合的具有江西特色的國企混改新模式，實現了放大國有資本功能、提高企業治理效能、改善企業經營效益的目標。

　　截至去年底，江西“百戶國企混改攻堅行動”全面收官，指導推動101戶國有企業完成混合所有制改革，成功引入90億元社會資本。

　　江西還推動混改企業由股權多元化向公眾型、上市公司轉型推進。三年來全省新增8家國有控股上市公司。出臺差異化管控“十條舉措”，積極探索對國有控股公司實施有別于國有獨資公司、國有全資公司的差異化管控，率先邁出混合所有制企業差異化管控步伐。

　　江西持續深化國有企業三項制度改革。“近三年來，水投集團通過競爭上崗選拔管理人員442人，占比達51%，2022年管理人員末等調整和不能勝任退出人員33人，占比3.8%。”江西水投集團董事長謝德強說。

　　江西省以全面推行經理層成員任期制和契約化管理為突破口，推動省屬企業全面建立市場化經營機制。陳德勤說：“江西國企實現了三項制度改革以來最大范圍、最深層次的突破。”

　　江西省屬一級監管企業84名、各級子企業1899名經理層成員100%簽訂任期和年度經營業績責任書、崗位聘任協議。去年，監管企業4.42%的管理人員實行了末等調整或不勝任退出。

　　推動監管理念方式轉變，通過授權放權進一步激發企業活力，江西省國資委近年來更加強調基于出資關系的監管，持續推進實施國資委權責清單制定和動態調整。去年，江西省國資委權責清單共分八大類，29個權責事項，38個權責子項，進一步厘清了權責邊界，規范行權履責。

　　轉型升級　向科技創新要核心競爭力

　　10微米、8微米、6微米、4.5微米、4微米……在“薄如蟬翼”的鋰電銅箔世界里，江銅銅箔公司一直不斷挑戰極限。鎖定市場高端需求，不斷增加研發投入，最終產品從實驗室走向批量工業生產，這為公司在新一輪市場競爭中搶得先機。依靠創新，公司扭虧為盈。

　　在亞洲最大的露天銅礦德興銅礦采區，一架無人機只需要翱翔半空半小時左右采集而來的飛行數據就能生成整個礦山的實景三維模型，放大后可查看礦山每一處厘米級的細微變化。“大數據、人工智能等新興技術通過融合應用加速釋放潛能，2022年，我們全員勞動生產率創近5年新高。”德興銅礦數字化部負責人說。

　　江銅集團創新驅動近年跑出“加速度”。集團董事長鄭高清說：“今年我們爭取進入世界500強的前100名！”

　　信心來自企業競爭力的提升。鄭高清介紹，2020年以來，江銅累計完成科技投入超160億元，配備600余臺（套）尖端檢測儀器及先進研發設備的新研發中心、中試基地投入使用。科技創新為發展提質效，原創成果不斷涌現，先后在適配5G應用的高頻高速銅箔、石墨-銅（鋁）復合材料等科研領域取得突破性進展，多個成果已成功落地產業化并實現進口替代。

　　新一輪科技革命和產業變革持續深化，數字資源成為重要的新型生產要素，制造業數字化、智能化成為重要發展趨勢。陳德勤說，江西省國資國企改革必須強化科技創新“戰略支撐”，抓住數字經濟這個“一號工程”，提高企業核心競爭力，打造現代新國企。

　　謝德強說，江西水投集團正全力推進涉水產業鏈數字化轉型，成功研發具有自主知識產權的新一代超聲波水表計量、通信和控制模組，實現三大核心器件的進口替代，整體成本下降了20%。