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北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授劉學表示，在顛覆式創新的時代，將自身核心能力與外部資源進行創造性整合以滿足新興起的市場需求的企業能夠更好地存活。
在黑天鵝事件頻出、不確定性增強的全球商業環境下，企業的生存難度比以往更高。找到穿越周期的方法，分享實現商業長期主義的管理實踐是《哈佛商業評論》百年來的恒久追求。
“在顛覆式創新的時代，將自身核心能力與外部資源進行創造性整合以滿足新興起的市場需求的企業能夠更好地存活?！北本┐髮W光華管理學院組織與戰略管理系教授劉學這樣總結。
這背后的邏輯是，在顛覆式技術頻出的今天，企業的競爭本質已經發生了變化，競爭不再是簡單提供差異化價值，而是要面向未來的市場需求，找到外部新的合作和連接方式，形成生態，才能真正實現跨越周期。這與當下一些企業向“共創共享共贏”模式轉型的做法不謀而合。
其實早在2018年4月，海爾集團創始人張瑞敏就曾將這一模式概括為“生態品牌”。2020年，知名洞察與品牌咨詢機構凱度，聯合牛津大學賽德商學院首次對“生態品牌”的定義進行了明確界定。
“生態品牌是一種通過與用戶、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為社會創造價值循環的新品牌范式。”
2021年，《哈佛商業評論》中文版、凱度和牛津大學賽德商學院，共同制定并全球首發“生態品牌認證體系”。今年，前述三家機構攜手《財經》、知名品牌研究與咨詢機構“品牌聯盟”，聯合發起生態品牌認證，旨在尋找全球范圍內的生態品牌最佳實踐，建立生態品牌建設的交流和共創平臺，發布相關榜單和研究報告，從而推動更多企業實現基業長青、可持續發展。
與此同時，《哈佛商業評論》中文版針對這一話題采訪了劉學教授，作為跟蹤剖析企業長期發展背后邏輯的專家，他解釋了生態型企業能夠跨越周期、走出困境的原因，提出了形神兼具的生態品牌的關鍵特征，并認可了生態品牌的獨特優勢與社會價值。以下為采訪節選。
HBR中文版：近期，有許多關于互聯網時代落幕的討論，我們也確實看到了以互聯網巨頭為代表的一些企業紛紛提出轉型，轉向共創共享共贏的模式，你如何看待這一現象？
劉學：互聯網企業向這個方向轉型，背后的原因非常簡單，因為產業的生命周期到了這個階段。多數互聯網企業都經歷了從一個平臺市場向多個平臺市場，從簡單網絡效應到復雜網絡效應的外延擴張歷程。比如阿里巴巴，從最早的B2B平臺，拓展到C2C、B2C，再到音樂、影視、健康、地圖等不同平臺市場。原來支撐買賣雙方核心交互得以高效進行的支付寶、釘釘、阿里云、菜鳥物流等，均從“工具”演變為平臺，擁有強大的子生態，并在彼此之間形成了復雜的網絡效應。
當擴展到這一程度，適合于網絡平臺的交互業務都基本發展完成了，所以他們又拓展到O2O，但是線上和線下的再結合，難度就大大增加了，并且適合的領域不是那么多，這時候互聯網企業就必然要從過去的外延式擴展，轉化到內涵式的模式創新，所以大家提出了共享、共創等商業模式的創新。所有的行業都有這樣一個歷程，互聯網也不例外。
HBR中文版：為何打造生態會成為一種共同選擇？
劉學：從戰略學角度看，上世紀60到90年代正值產品競爭時代，經典的戰略理論也是在這一階段建立的。企業在選擇了做什么、不做什么之后，就進入職能層面的競爭，拼價格、拼研發、拼渠道、拼成本、拼質量，我們叫正面戰/正規戰，而它的必然結果，就是消耗戰，最后大家都不賺錢。這個時候怎么找出路？企業開始探求商業模式創新。但依靠商業模式創新獲得的競爭優勢常常是階段性的，原因很簡單，商業模式很可能被競爭對手復制。
這個時候學術界、企業界都開始探索，什么樣的商業模式很難被復制？目前我們的研究結論是“如果在多維度、多空間、跨場景，企業與客戶能夠構建起一種高頻率的互動關系，進而形成比較強的依賴關系，其實也就有了一道護城河，這種商業模式很難被模仿。”目前全世界大多數產品型公司都在向這個方向轉型，這個大趨勢已有二十余年的歷程，但具體的形式是多種多樣的。
HBR中文版：那么在多樣的形式之下，應如何理解生態的本質？
劉學：我認為“生態品牌”的定義是很不錯的。從市場需求端來說，現在更多情況是，客戶需要的不是某個具體的產品，而是要更好地實現與特定場景相聯系的功能目標，這就需要把技術、功能上互補的產品與實現特定功能目標所需要的流程、方法、標準和知識融合在一起，變成一個解決方案。
任何一個企業都無法單獨提供完整解決方案中所包含的全部產品，需要有能夠起到中心協調作用的企業，識別客戶需求，然后設計解決方案，客戶認可后，再跨產業、跨空間、跨地域整合所需要的資源，然后與合作伙伴共同交付給客戶，更有效地滿足客戶需求。
HBR中文版：企業構建生態品牌，需要解決的共性問題是什么？
劉學：企業需要滿足四個條件。第一是具備持久、獨特性的資產或能力。資源整合不是空手套白狼，沒有不可替代的資源和能力，對其他企業不具備號召力。
第二是解決方案設計能力。需要企業對客戶需求有非常清楚的理解，能夠實現知識、方法、流程、產品、設備的最優匹配與組合。關鍵是企業要能夠在客戶個性化的需求與公司標準化的系統之間找到最佳的平衡點。每位客戶的需求都是高度個性化的，但如果用個性化的方式滿足客戶個性化的需要，成本、質量、工期完全無法控制，所以供給端必須要有能標準化滿足客戶個性化需求的系統或辦法。只有標準化，企業的成本、質量、工期才會是可控的。
第三是廣泛的跨產業的外部視野和網絡關系。知道誰擁有互補資源，并能夠建立有效的聯系。
第四是生態系統構建能力。從機制設計，到構建信任關系，再到解決沖突等生態系統的建設能力，與傳統的企業管理能力不同，需要企業下大功夫進行培育。
HBR中文版：從企業競爭層面看，打造生態品牌能帶來哪些優勢？
劉學：我其實一直關心一個話題——企業長期發展背后的邏輯到底是什么？我們在研究這個問題的時候，會選擇那些真正跨越周期的企業，特別是跨越技術周期的企業。比如很多國際手機品牌，在傳統手機時代，它們在創新等方面一直是全世界的榜樣，但當顛覆性技術出現的時候，它們就銷聲匿跡了。
那么哪類企業能夠跨越周期，第一，它擁有獨特的核心資源與能力；第二，當顛覆性技術出現的時候，它能夠面向未來的市場需求，把自己的資源、能力與外部可以整合的資源、能力，按照實現未來客戶的需要進行創造性整合；第三，全球化運營，東方不亮西方亮，這個時候企業就可能跨越周期。
比如感光材料成像技術企業柯達面臨數碼成像技術沖擊時被顛覆。但日本富士，把自己在感光材料領域積累的核心資源和能力，與外部整合收購的企業的獨特資源能力結合，面向未來的市場需求進行創造性的組合，把感光材料的薄膜技術、抗氧化技術發展出光學儀器、醫療器械、化妝品等，一直保持著旺盛的生命力。
我們這個時代最大的特點是顛覆性創新頻出。作為一個擁有生態系統的企業，自己擁有獨到的資源和能力，同時又擁有廣泛的外部合作網絡，知道這些跨產業、跨地域的企業擁有怎樣的資源和能力，又可以深入到客戶的場景中，真正理解客戶的需求和痛點。那么當顛覆性技術出現的時候，就可能更好地找到轉型方向，更有效地整合互補資源，在顛覆性創新的時代活下來。
HBR中文版：我們還觀察到，似乎突然間出了很多生態型企業，以至于到了“凡事必談生態”的地步，如何去偽存真，找到真正符合生態品牌特征的企業？
劉學：在高頻率的、長期的依存關系背后，基本的邏輯是生態各方的利益與投入產出，各方在價值創造過程中所做的貢獻與分享到的價值，應該是基本平衡的。只有這樣才能夠形成比較穩定的長期交互，并且在過程中不斷迭代演進。
但是，如果生態中的某些具有特殊力量的企業，濫用權力去侵害其他參與方的利益，這樣的生態就是偽生態。比如說在平臺企業的生態體系里，平臺企業往往擁有太強大的力量，可能會濫用自己的權力，從長期看這對生態系統會產生破壞作用。
HBR中文版：今年《哈佛商業評論》中文版等機構聯合發起的生態品牌認證，旨在激勵、指導更多企業參與到生態品牌建設當中，你如何看待這一認證體系對行業和社會的影響？
劉學：如果建立生態品牌的觀念和意識，能夠得到企業界的重視，對于資源利用效率的提高會起到明顯的作用。因為當有一個系統解決方案供應商，按照統一的標準對各個環節應該達到的質量標準和作業流程進行仔細的規范和梳理的時候，就會帶來各種資源效率的提升和浪費的減少。
從社會角度看，如果企業與伙伴、客戶共創共享的意識很強，致力于建設一個可持續的生態體系，從而建立起例如信守承諾、公平公正、透明度、遵守規則等觀念和意識，這對國家來說是大好事，會提高整個社會的信任度、降低交易成本，對市場經濟更有效的運行和發展是非常關鍵的，這是生態品牌在社會層面的積極價值。
正如開篇所說，商業界最常見的現實是，當技術或市場變動時，原本領先的企業，無法持續名列前茅，甚至會遭到淘汰。因此，我們希望更多企業參與到生態品牌建設當中，參與到生態品牌認證當中，通過交流與共創，把握先機，卓越應變，持續迭代，擁有穿越周期的蓬勃生命力。
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