一度虧損嚴重、瀕臨破產的地方國企洛陽欒川鉬業集團股份有限公司（以下簡稱“洛鉬集團”），經過兩次混合所有制改革后，發展成為全國乃至全球前列的礦業資源公司。
借鑒洛鉬改革經驗，相關人士建議，在充分競爭領域，混合所有制改革是國企轉型發展的重要途徑，混改時，各級政府應解放思想，在選擇優質戰略投資者的基礎上，股權結構可以合理調整，破除國有企業體制機制弊端，建立適應市場化的現代企業管理制度，激發企業內生動力，實現良性發展。
洛鉬集團在洛陽欒川的三道莊鉬鎢礦。（資料照片）
曾一半職工放假 1.8億開啟“續命之門”
1996年至2002年，國內外鉬價低迷，加之洛鉬集團長期“吃大鍋飯”、機制僵化、股權責任不清、包袱沉重，企業虧損嚴重，負債累累。當時洛鉬集團的6000名職工中有一半放假，拖欠養老保險金5000余萬元，瀕臨破產。
2003年前后，在全國打響國企產權制度改革“攻堅戰”的背景下，洛陽市欒川縣希望通過混合所有制改革讓洛鉬集團走出低谷。
洛鉬集團副總經理井石滾說，當時的洛鉬集團是“雞肋”，包袱沉重，很多投資方不愿接手。由于政府堅持國資控股，多個投資方憂慮資金安全和管理風險，退出競標。但上海鴻商正想涉足礦產行業，通過長期行業研究，上海鴻商看好鉬礦前景，注資近1.8億元，持股49%，成為洛鉬集團第二大股東。
洛鉬集團董事長李朝春說，國內外很多礦產資源都是大企業把持，很難進入，鴻商看好鉬礦行業的發展潛力，愿意通過參股的方式擠進來，先擠上車，靠未來的增量實現投資價值。
上海鴻商參股后，促使洛鉬集團往科學管理的軌道上靠近，剝離非核心業務，優化資源配置，置換職工身份，創新考核方式，清理歷史包袱，促進企業健康運行。2003年后，洛鉬集團憑借鉬價大幅回升和混改紅利扭虧為盈。
但企業的體制弊端依舊存在。洛鉬集團總會計師顧美鳳說，混改后，企業的主導權不在上海鴻商手中，上海鴻商主要圍繞企業在香港上市做了一些整頓工作，但并不是根本性改革，沒能建立起現代企業制度?！?007年洛鉬在香港上市后，企業內部仍存在很多問題，比如各分公司、子公司財務獨立，權力很大，推行集中采購涉及利益糾紛，很難推行?！鳖櫭励P說。
混改盈利后，企業又犯了老毛病，主業定位、發展戰略不清晰，無效低效投資，急功近利，而一些長遠戰略卻無法落實，洛鉬集團過于依賴市場行情的經營特點沒有發生根本性改變。由于沒有控股權，面對體制弊端，上海鴻商對企業改革、發展沒有主導權。
期間，上海鴻商認為并購海外礦山是企業發展的重要方向，2007年起，曾高薪聘請國外專家團隊進行海外礦產資源考察，為海外并購做前期準備，但因國外專家團隊費用較高，礦產資源考察周期長，遭到質疑后，洛鉬集團停止提供經費，上海鴻商只能自己出錢為洛鉬集團發展辦事。
洛陽市國資委企業改革改組科副科長陳君紅認為，當時的洛鉬集團仍然存在體制機制弊端，機構臃腫、效率低下等問題仍舊突出，不適應市場競爭，抗風險能力弱。當2008年鉬價再次下行時，企業盈利隨之大幅下滑，2009年利潤同比下降70%。歸根結底，還是企業的治理結構并沒有脫胎換骨。
洛鉬集團在洛陽欒川的萬噸鉬選礦廠。（資料照片）
人事監察兩手抓 鴻商掌大局開啟“二次混改”
面對混改后的現實困境，洛陽市政府和上海鴻商都意識到，因體制機制僵化、內部利益復雜、缺乏足夠的戰略眼光，洛鉬集團很難實現徹底的市場化轉型，而引入上海鴻商的目的不應是解決短期融資問題，而是借助其理念、機制推動洛鉬改革發展，激發企業內生動力，增強市場競爭力。
因此，在洛陽市支持下，2012年起，上海鴻商走到前臺，開始主導洛鉬改革。其目標是，國資逐漸退出大股東地位，由民資控股，實現徹底的市場化轉型。
為此，上海鴻商提出兩個要求，一是掌握人事任免權，二是在企業內成立紀檢監察機構。洛鉬集團董事長李朝春解釋，沒有人事權談不上改革，改革一定會觸碰利益，需要紀檢監察機構為改革保駕護航。
改革第一刀砍向“官帽子”。領導班子帶頭辭去國企干部身份，打破“官位終身制”、能上不能下的弊端，所有管理人員競聘上崗，按照業績任職，能上能下、能再上能再下。期間，企業撤職和降職使用中層以上干部25名，裁減基層管理人員169名，裁撤管理機構10余個。對二次混改后仍違紀違規違法者，新賬舊賬一塊算，一查到底，僅2013年，黨紀處分7人，政紀處分13人，被司法機關判刑6人，挽回經濟損失1650余萬元。
通過人事改革、精簡機構、正風肅紀等措施，徹底解決了吃“大鍋飯”，人浮于事、低效運行的弊端，其效果立竿見影。2012年年底起，洛陽市支持上海鴻商增持股份成為洛鉬第一大股東，進一步鞏固改革成果。
在此基礎上，洛鉬集團推行成本控制、績效考核、全面預算管理、技術創新、產品多元化布局、海外并購等工作才能得心應手。二次混改后的第一年（2013年），洛鉬集團管理費用同比下降5357萬元，2013年和2014年，在鉬鐵價格持續走低的情況下，洛鉬集團的利潤卻逆勢上漲，取得實實在在的改革紅利。
二次混改后，洛鉬集團借助回歸A股獲得融資的東風，抓住行業周期低點的機遇，認準產品多元化布局和海外并購的發展戰略，2013年以來，累計投資60多億美元收購澳洲銅金礦、巴西鈮磷礦、剛果（金）銅鈷礦，小公司“吃掉”大資源，逆周期完成高質量并購。2018年，洛鉬集團海外收入209.86億元，占公司營收的80.8%，海外板塊已成為集團營收的重要來源。
洛鉬集團總經理助理、生產部部長李繼濤說，即使沒有第一次混改，洛鉬集團趕上鉬價上漲也能繼續走下去，但想要上市和進行海外并購離不開二次混改。地方國企沒有走出去的理念和視野，上海鴻商進來后，通過科學管理，能掙錢、敢花錢、會花錢，買大礦、買好礦、買熟礦，洛鉬集團取得了大發展，時間證明，鴻商主導改制是對的，真正讓洛鉬實現騰飛。
破除固有弊端 完全競爭領域混改“見實效”
經過兩次混改，2003年至2017年，洛鉬集團主營收入增長52倍，利潤增長347倍，總資產增長100倍，國有凈資產增長39倍。2018年，洛鉬營收259.63億元，成為位居全球前列的礦產資源跨國公司。
對比混改前后的變化，李朝春、陳君紅等人認為，洛鉬集團所從事的鉬礦產業處于競爭領域，混合所有制改革從產權層面引入市場競爭機制，能有效克服固有弊端，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，是國企改革的重要路徑?！霸谕耆偁庮I域，可以解放思想，在股權結構上讓步，讓民資擔任大股東，借助其先進理念，建立現代企業制度，增強國企的市場競爭力?！标惥t說。
不過，國企改革是一次“自我革命”，真改革就會碰矛盾、觸利益、擔風險。相關人士建議，在國企改革過程中，要謹防虛假改革、見好就收、半途而廢。在充分競爭領域，國企混改時，各級政府應解放思想，借民資之手大刀闊斧進行改革，破除國企的固有弊端，建立市場化體制機制，建立現代企業管理制度，保障國企改革動真格、見實效、管長遠。
洛鉬集團總經理李發本認為，國企有好的管理人才，但好的機制在民企，混合所有制改革能將兩方的優勢結合起來，有利于取長補短，相互促進，共同推動企業健康發展。
同時洛陽市國資委和洛鉬集團都認為，引入戰略投資者的優劣是混合所有制改革能否成功的關鍵。“政企之間有沒有信任基礎，政府主管部門是否足夠包容開明，投資企業是否有追求、有抱負、有能力，這些都是影響國企改革能否成功的因素?！崩畛赫f。
混合所有制改革不僅僅是通過融資“救急保命”，而是尋找專業化、有抱負、有實力的戰略投資者，通過產權結構變革，在權責對應后，借助其資金、管理、機制和智力支持，推動國企實現市場化轉型和重生。
洛鉬集團在剛果（金）的銅鈷工廠。（資料照片）
洛鉬集團在海外并購的澳洲銅金礦夜景。（資料照片）
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李志紅表示，以平均一個外賣產生餐廚垃圾50克計算，各大平臺一天5000萬個訂單的垃圾總量約為2500噸，大約需要250輛中型貨車才能裝下。
