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　　“改革，我們其實就是把賬算明白，干多少活應該拿多少錢?！敝袊瘽櫥凸究偨浝?、黨委副書記茍連杰說。他口中說的改革，就是以“聯量計酬”為基礎的市場化考核分配機制。就是這個看似簡單的辦法，讓這一家老國企重新煥發了生機。

　　2018年，中國石化潤滑油公司入選“雙百行動”。一年多來，中石化潤滑油公司立足存量、運用市場化方法，圍繞人事勞動分配三項制度推進深化改革，為中國石化潤滑油公司發展注入了新動力。在潤滑油需求總體不旺、競爭激烈的情況下，截至8月31日，中國石化潤滑油公司經營總量同比增長13.5%，高檔油脂銷量同比增長19.1%，海外市場銷量同比增長30%，經營效益同比增長14.2%，在“雙百行動”綜合改革的助推下，繼續保持良好發展態勢。

　　“我們的改革方法不是最創新的，但是解決的是制約企業發展的關鍵問題。徹底激發活力，為下一步發展打下了基礎?！逼堖B杰對《經濟參考報》記者說。

　　新國企、新發展，需要新動力

　　在中國石化潤滑油公司的展廳里，陳列著來自全國各地合作伙伴送來的模型，也記錄著企業發展從“白手起家”到“世界一流”的數十年路程。作為中石化的直屬公司，中石化潤滑油公司歷史悠久，可追溯到原石油工業部北京煤煉油廠，曾為“兩彈一星”發射作出重大貢獻。數十年的發展過程中，公司“長城潤滑油”品牌知名度和品牌價值國內領先，綜合市場占有率居國內首位。

　　改革的動因來自于發展。茍連杰告訴《經濟參考報》記者，中石化選擇潤滑油公司開展“雙百行動”改革，是因該公司具備全市場化、小集團式特點，能為其他國企改革提供借鑒作用。更重要的是，中石化潤滑油邁向高質量發展，在與國外競爭過程中到達了一個爬坡上坎的重要階段。

　　“我們需要快速突破，在企業原有的基礎上繼續創新，為發展注入新動力”。他坦言，進入“十三五”以來，伴隨國民經濟轉向“高質量發展階段”以及供給側結構性改革的持續深入，國內潤滑油行業正發生深刻變革：行業拐點初現端倪，市場競爭更趨激烈，中國石化潤滑油進行的專業化體制改革的紅利基本已充分釋放，公司面臨著進一步發展的困境和問題。

　　另一個擺在企業面前的現實是，經歷兩次重組改制形成的中國石化潤滑油公司，逐步形成了目前的“小集團化”經營格局，歷史背景復雜、經營網點多、用工總量偏多、人員結構性短缺，人工成本快速增長與職工收入水平偏低的矛盾突出，勞動生產率與先進水平的差距較大。2017年末，企業全口徑用工7212人，人均勞效270噸/人，人工成本占銷售收入7%，績效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，考核不嚴不硬不細，未能真正建立起工效聯動的薪酬機制?！凹夹g+市場+服務”模式缺乏業績導向的考核與激勵政策，影響高端發展戰略推進。企業也尚未建立技術與管理要素參與分配的機制和辦法，技術和市場之間往往造成脫節，技術骨干人員的薪酬水平與市場化同業崗位的差距較大。

　　茍連杰告訴記者，中國石化潤滑油公司確立了“打造世界一流潤滑油公司”的戰略發展目標。但與國際一流品牌相比，在市場化機制、科技創新創效能力、產業一體化優勢發揮等方面還有較大差距，這就意味著，加快內部改革勢在必行。

　　“前有金山，后有老虎”

　　改革怎么改？從制約企業發展的最痛點著力。中國石化潤滑油公司的辦法是：針對薪酬管理，推進以聯量聯效計酬為核心的機制改革，做實收入“能高能低”。茍連杰感嘆：“這是我們感覺到最難，但是取得了最好效果的一個手段。”

　　中國石化潤滑油公司以前存在著用工多、勞動效率低的問題，現在通過轉變單位實體薪酬總額決定方式，將業績考核的決定比例由25%提升至100%，并全面推進領導人員收入與業績掛鉤。員工個人方面，嚴格執行聯量計酬，一線銷售人員月收入高則2萬元以上，低至2000元左右，徹底打破了吃“大鍋飯”的念想。

　　“我們就是要建立一種‘前有金山，后有老虎’的制度，打破以前老國企的頑疾，徹底激發員工活力?！逼堖B杰認為，薪酬改革將業績對收入的影響以契約形式固定下來，這個標準的形成也是實現公司全面改革的關鍵因素。

　　在干部管理方面，公司推進干部能上能下，重點解決“下”的問題。數據顯示，2017年以來，中國石化潤滑油公司對觸發“下”情形的領導干部累計調整6人次。此外，公司還重點探索職業經理人制度，在業務完全市場化、業績容易量化可衡量的銷售代表處進行職業經理人探索，目前已在三家代表處開展試點，效果顯著。茍連杰介紹，“以前選拔的干部，如果沒有犯大錯誤，你就可以繼續干，現在我們每年都要考核業績。通過這些辦法，讓干部‘能下’，形成了機制的保證?！?/p>

　　強化市場化選人用人也是改革的重點。茍連杰指出，在實現領導干部選人的公開化和業績導向的同時，堅持市場化選拔職業經理人是干部制度改革的一個重點?！爸袊瘽櫥凸驹诟母镏刑剿鳌疁p員少減薪、甚至不減薪’，鼓勵‘三個人干五個人的活，拿四個人的錢’，運用對標最優勞動效率確定業務板塊用工標準，降低管理人員占比，整合崗位，深化銷售人員績效考核等方法，促進勞動生產率提升?！逼堖B杰告訴記者。

　　通過改革，到2019年6月底，中國石化潤滑油公司全口徑用工總數相對2017年降幅明顯，合計凈優化1444人，優化比例20%。與此同時，用工優化也帶動了勞動效率更大幅度提升，預計公司2019年人均勞效（經營銷量）相對2017年末人均水平提升55%以上。

　　得益于中國石化潤滑油公司圍繞人事勞動分配，在干部、員工和薪酬管理改革三方面的實踐，企業機制變得更加靈活，員工積極性也顯著提高。2019年根據業績考核排名，中國石化潤滑油公司對1名分公司經理實現降級調整。同時，參照2019年上半年經營數據與用工量，2019年公司人均勞效將達到420噸/人以上，相對2017年末人均提升55%以上。在“產銷研用”版塊，公司則按聯量聯效計酬，多勞多得，有效防止了科研骨干人才流失。

　　從一開始不理解和抵觸，到后來的認同，中國石化潤滑的改革之路并不一帆風順。茍連杰坦言，三項制度改革是企業機制建設的最有效也是最難的點，選擇在最困難的問題上下功夫，大膽探索創新，才能真正將企業下一步發展的機制道路打通。

　　全球化戰略加快推進

　　中國石化潤滑油已逐步實現從　“做貿易”到“做市場”的轉變，正在加快布局中國石化潤滑油公司國際化的生產、物流和銷售體系。中國石化潤滑油公司將依托中國石化強大的海外分支機構，逐漸完善從亞洲到歐美的市場布局，謀求成為具有國際競爭力的跨國能源化工公司。根據中國石化潤滑油公司的發展規劃，到2021年，在重點裝備領域形成同步研發潤滑劑技術。到2045年，公司保持全球市場占有率前3名，轉型成為新型潤滑材料公司，成為基業長青的世界一流潤滑油專業公司。

　　“之前的改革是立足存量，是解決積極性和效率的問題，后續就要解決競爭力問題。”茍連杰表示，下一步，中國石化潤滑油公司將持續深化改革，聚焦經營管理中的難點、痛點和盲點，在保持國有企業體制架構不變的基礎上，聚焦機制創新，精準施策，繼續探索經營機制靈活高效、內部活力充分、創新創效能力與市場競爭力顯著提升的國企改革之路。

　　中國石化潤滑油公司深改辦副主任張秀甜介紹，中國石化潤滑油公司接下來的改革重點包括三方面：一是進行內部管理體系重構，根據現在的市場環境和未來競爭的需要，重新進行產銷研的重構和協同，提升內部的競爭效益；二是聚焦科研體制機制改革，重點推進高端產業化，在機器人領域或將迎來突破；三是在混改、員工持股方面，繼續探討推進。

　　茍連杰認為，公司已經度過了“統一思想、全面推進”這個最困難的時期，下一步需要將改革的實踐固化為更完善的制度，形成公司的長效機制，為將來的發展奠定基礎。同時，他指出，改革不是階段性的任務，需要長期堅持，久久為功才能取得更好的效果。

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