首頁 >> 正文
近日，來源于招行內部平臺蛋殼的一則熱帖《招行離冬天還有多遠》以及招行行長田惠宇近期在年中工作會的總結發言稿在銀行圈內呈現“刷屏”之勢，引發高度關注。
招行主動自我批評的危機意識在被業內肯定的同時，業內人士也表示，招行行長田惠宇發言稿所揭示出的一些問題并非其一家銀行獨有，反映了中國銀行業所面臨的共性挑戰。面對經濟下行周期的考驗以及數字化時代帶來的轉型壓力，中國銀行業需要從體制機制上進行根本變革。
招行反思“兩個不適應”
根據招商銀行日前發布的上半年業績快報，截至今年6月30日，其總資產為71937.67億元，首次突破7萬億元，也成為第一家資產規模突破7萬億元的股份制銀行。
招行一直被業內人士認為是股份制銀行的“標桿”，其最新公布的業績也顯示出良好的發展態勢。不過，就在此時，招行內部平臺蛋殼一則名為《招行離冬天還有多遠》的帖子則稱，“招行到了非常危險的時刻”，并直接點出了招行內部體制機制的一些問題。
與此同時，一份被廣泛流傳的招行行長田惠宇在年中工作會的總結發言稿也指出，“在這個充滿變化的時代，招行最大的敵人是自己，最大的競爭對手是我們所處的時代。當前階段，全行要時刻保有憂患意識，保持對行業、對規律、對規則、對客戶，特別是對員工的敬畏之心。保持憂患意識最根本的一條，就是要對外部環境和我們自身能力的差距保持警醒。”
田惠宇在發言中點明了目前招行所表現出的“兩個不適應”。第一個不適應是對“增長換擋的經濟環境以及由此帶來的社會環境”的不適應。他說，過去30多年，中國銀行業外部環境整體上順風順水，20世紀90年代初的宏觀調控、1997年的亞洲金融風暴以及2008年的全球金融危機期間，中國經濟也只是短暫下滑，很快又回暖。嚴格意義上講，中國銀行業從未經歷過大經濟周期的檢驗。“但任何事情都是得之于此，也會失之于此。”他說。
第二個不適應是對“從小型銀行快速成長為中型銀行、再成長為全球市值前十銀行的身份轉變”的不適應。他說，15年前，招行資產規模才6000億元，現在已經突破7萬億元，員工超過7萬名，資本實力全球第19、市值全球第10，發展速度驚人。“我們長成了32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。我們在業務經營總體上較為成熟，但企業級的管理水平亟待提升，管理的有效性不足。”田惠宇說。
中國銀行業面臨“共性”的時代挑戰
田惠宇的講話稿經網絡傳播發酵后引發業內人士廣泛熱議，不少人為招行自覺的“危機感”和敢于折騰自己的精神點贊，也有不少業內人士表示，招行所面對的“不適應”實際上是中國銀行業所共同面臨的問題和挑戰，值得所有業內人士來反思。
根據最新公布的《財富》世界500強名單，上榜的中國的銀行共11家，這11家銀行的利潤總額超過2000億美元，占全部上榜中國大陸（包括香港地區）企業利潤總額的近50%。中國銀行業的成績看起來依然亮眼，但是與幾年前相比，中國銀行業躺著掙錢、粗放式發展的時代已經一去不復返。
作為典型的順周期行業，在經濟持續面臨下行壓力時，銀行在資產質量、風險管控方面面臨巨大挑戰。日前發布的《2019年度中國銀行業發展報告》指出，當下信用風險狀況總體平穩，但需要關注，外部經濟環境總體趨緊，經濟仍存在下行壓力，在傳統風險壓力仍存的情況下，新的風險苗頭有所顯現，商業銀行信用風險防控仍然面臨諸多挑戰。
該《報告》強調，隨著降杠桿的逐步推進和新一輪“僵尸企業”處置工作的啟動，部分行業和客戶潛在風險將逐步暴露。同時，當前經濟仍處于新舊動能轉換階段，部分傳統產業進入調整期，制造業投資和民間投資增長有所放緩，經濟增長對房地產和基建投資依賴較高，經濟內生增長動力有待進一步增強。這些因素既有周期性的，但更多是結構性、體制性的。商業銀行信貸結構調整、新增貸款投向及信貸資產存量風險管控仍面臨較大壓力。此外，企業過度融資問題、房地產貸款風險壓力以及地方債務風險均對銀行資產質量造成影響。
中國銀行業除了面臨經濟持續下行所帶來的經營壓力之外，還面臨著數字化時代變革所帶來的轉型壓力。一些互聯網金融企業正在全面“侵蝕”傳統銀行的領地，倒逼銀行不得不加快自身變革。清華大學金融科技研究院院長廖理在《未來銀行-DT時代中國銀行業發展的新起點》白皮書序言中表示，中國銀行業的數字化轉型，正站在一個歷史的關鍵點上，可以說是機會和挑戰并存。第一，我國還是一個銀行主導金融體系的國家，直接融資比例較低，這個格局還會持續很長一段時間；第二，我國的金融普惠程度較低，居民對金融產品和服務的認知非常有限，金融普及教育很不發達；第三，互聯網、大數據、云計算和人工智能等技術在我國經歷了跳躍式的發展，銀行體系外的大量金融科技的創業公司又同時把讓人眼花繚亂的新技術和新模式推到了銀行的面前。
數字化轉型需體制機制根本變革
值得注意的是，在田惠宇的發言稿中，特別提及了招行的數字化轉型，并強調了管理的數字化轉型要與業務的數字化轉型相適應的重要性。業內人士表示，現在各大銀行紛紛踐行各自的數字化轉型戰略，而招行的反思則點出了數字化轉型的實質。
田惠宇提出，為適應業務的數字化轉型，總分行管理就要在兩個方向上進化，第一個方向，是要管住自己的手，刪繁就簡，把形式化的環節都去掉，為一線減負；在此基礎上，要輔助或驅動業務實現目標，為業務賦能。離市場較遠的管理部門必須要以數字化轉型為前提，使自己成為數據中心，并從數據中挖掘聯系、發現機會進而成為策略中心，才能夠具備為業務賦能的能力。這一邏輯不僅僅適用于市場單元，對于非市場單元同樣適用。第二個方向，是順應客戶需求的業務邊界正在消融的現實，將組織的邊界也相應模糊，不同性質的部門要統一在客戶需求之下“融合”作業。“我們在打造APP平臺的過程中，日益感受到零售銀行業務和公司銀行業務在產品設計、數據連通、場景拓展、流量分發等更深層次上產生融合的必要性，只有融合才能使我們在競爭中發揮最大的效能。”田惠宇說。
畢馬威中國銀行業咨詢服務合伙人劉逸明表示，“銀行面向未來轉型的關鍵，在于從頂層向底層的體系性變革、跨部門的協作性改革以及組織架構與人才文化的創新等。傳統銀行應對自身定位和能力進行全面評估，在不同發展階段和業務領域，甚至細分到不同產品和場景，采取不同的開放平臺轉型策略和建設模式的組合。”
