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運營，從字面上理解，就是運轉經營，這意味著企業里面發生的任何事情都能與運營發生聯系，其工作的繁重程度早已超出想象，是行業里最復雜的工作，沒有之一。無論我們多么小心，總會丟失掉一些關鍵性的步驟，當運營事故發生后，我們只能采取亡羊補牢的方式去彌補自己的過失，這自然不是我們的追求。
優秀的運營人，必須追求“一次性就把事情做對”的能力，這種能力不是靠態度積極努力、工作細致認真，而是靠一種科學化的管理工具——清單。
清單，顧名思義，是某種表單，即按照某種規則陳列出來的相關條目。我們最常見的就是工資單（如圖1-1所示），上面包含了多個類目，每個類目上的數據清晰明了，不光幫助人事部門做好了工作管理，還極大地降低了解釋成本。這種每個月我們認真觀摩思考很久的東西，理所應當要研究如何應用到自己的工作中來。
在運營過程中，工作范疇繁而雜，我們每個人都避免不了犯錯，但犯錯也分為兩大類型，一種是“無知之錯”，一種是“無能之錯”，前者可以原諒，后者往往因為粗心大意而產生。
這種愚蠢的錯誤相信管理者曾經“強調過無數遍”，往往在事故問責的時候，犯錯的員工只能低著頭說“對不起，我忘了”，管理者往往只能嘆氣徒呼奈何。
人類的大腦有著天然的缺陷，疲勞會導致記憶不完整、精力不集中，靠自己的大腦、靠互相提醒是很難記住所有事情的，而清單的存在，就是為大腦搭建起了一張“認知防護網”。
那些在很多場景下“一次性就把事情做對”的優秀運營人，其實就是手里多了一張清單。
1.1.1清單的價值
1．協助執行——減少疏漏，避免遺忘
有些人坐在工位上，工作狀態十分多變，偶爾無所事事，突然想起一件事情就手忙腳亂，這種工作狀態就是“心中沒譜”，此處的“譜”指的就是清單。
對個體而言，每個人每天有多少工作需要完成？事情的優先級和完成標準是什么？對組織而言，每個周期需要完成的工作內容和質量是怎樣的？所有的工作都可以通過清單來體現。高層管理者檢查部門工作清單，中層管理者檢查員工個人工作清單，就能夠對團隊的工作進行把控。
從執行業務層面而言，典型如測試清單，游戲包上線前要通過多少種測試；例行維護結束后，要通過多少個部門確認才能夠開啟服務器狀態；公告發布后，有無人去線上檢查狀態。執行清單天生就是為了減少疏漏，避免遺忘。
2．制定框架——建立條理清晰的結構
聰明人做事情從來都能做到分門別類，為復雜的事情建立一種框架，任何混亂的東西都會被梳理得井井有條。典型如組織結構、部門業務范圍、職責分工、行為規范等。
越是大公司，組織管理越是條理分明，以某大型互聯網公司的晉升通道為例，把所有的崗位分為了5大類：技術類、策劃類、設計類、市場類、職能類；然后通過這5個類別設定了對應的細分領域，并且對各個崗位的要求設計了能力通道，這就是一個晉升框架。
從組織分工而言，在公司運營過程中，各個業務線上的工作都由各個部門去負責，明確責任歸屬權，在這個基礎上，做到權力、責任、利益分配到位，避免業務糾紛，確保事情能夠成功執行。這就是一個職能管理框架。如果我們發現了兩個部門或人員互相推諉，那就說明職能管理框架不明晰。
3．梳理知識——作為工作手冊和行為指南
執行清單更多的是基于具體問題的實際操作，講的是具體戰術打法。但具體的行為背后必然有一套理論、標準作為執行的依據。即：在什么情況下，應該怎么做，做成什么樣。
這種業務層面的事情，用清單來管理最合適不過了。公告寫作、活動策劃通通可以以清單的形式展現，制作清單的過程就是自己梳理知識和流程的過程。
以公告發布為例，本質上是在運營行為中，面對不同的行為建立一種傳輸給用戶的話術，運營中會遇見多少種場景，需要采取怎樣的話術，進行怎樣的表達，進而向用戶傳達運營意圖。
清單就是部門的培訓體系，一旦知識型清單建立完畢，管理者不用再支付大量的培訓教學成本，只需要把工作手冊（業務清單）扔給新人，新人就可以憑借清單完成對應的操作而不出錯。
4．幫助決策——多維度評價，理性決策
人是感性化的，做決策可能會受情緒影響。但是清單能夠幫助我們回歸理性，幫助我們做出更為科學的選擇。
游戲是藝術品，很難評價好壞，當渠道面對著成千上萬種游戲，到底怎樣分配自己的流量資源，同樣也有著一張清單，羅列一系列的評價標準。典型的維度有產品IP、開發團隊、發行公司、運營能力、美術表現、核心戰斗、交互體驗、玩法創新……經過十幾個維度的綜合評價，最后加權算出一個總分數，來進行評級定檔，然后選擇分配對應的資源。
很多風險投資商決策是否投資給某個創業團隊，也是憑借一張清單，全面考察該團隊的多個維度，來決定是否進行投資行為。股票操作員也是同理，面對著高風險的市場行為決策，自己心中也有一套決策清單，用來保證自己長期贏利。越是高風險的東西，越是自己的核心競爭力，這種清單價值幾百上千萬不等。
1.1.2制作清單的注意事項
1．追求相互獨立、完全窮盡
MECE，麥肯錫的知識，對于一個重大的命題，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，設計解決問題的方法。“相互獨立”意味著問題的細分是在同一維度上并有明確區分不可重疊，“完全窮盡”則意味著全面和周密。
我們設計任何清單，都必須確認清單上的所有內容都是清晰的平行關系而不是包含關系（即相互獨立），同時還要審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關的所有問題或事項（即完全窮盡）。
2．定義類別、陳述原因、設計權重
定義類別，就是對類別進行解釋說明，以避免其他人錯誤理解。
陳述原因，就是為什么要如此處理，以便于后面的人進行迭代。
設計權重，就是分配各個類別的優先級重要度，以保證精力合理分配。
3．根據情況無限拓展，反復迭代
一旦完成了清單，并不意味著終結，而是要不斷進行迭代。
迭代原因1：環境每時每刻都在發生變化，過去的知識在新環境中可能不管用，所以面對新環境就要做出新的解決方案。
迭代原因2：設計清單的人可能能力、經歷有限，當遇見了新問題，超出了當前清單的處理范圍，則需要進行迭代。
迭代原因3：即使當下的方案不遺漏所有場景并能做到有效處理，但為了追求更好，每時每刻反思自己當下的方案是否擁有優化的空間。
所以，任何一個清單，從被發明的那一刻起，就要面對無數的考驗，它的存在能夠解決多少問題，是不是最優處理方案，是否擁有迭代的空間。
制作清單的工具非常多，Axure原型工具、Excel表格、紙張手繪……工具只是呈現思維的方式，初始工具筆者推薦還是手繪，可以隨時開始，隨時結束。
當然了，最重要的還是制作清單的思維，它考察的是一個人對于事情的認知深度，設計清單是高密度的智力支付，因為很難，所以才有價值。
以上就是設計清單的具體要點。為了幫助大家深入理解，本書內的很多章節都講了清單的用法。比如如何寫公告、如何寫郵件、如何做好運營活動、有哪些銷售方式和技巧……幾乎每個章節都有清單思維的體現。整本書都是從具體業務場景出發，把設計清單的思路展現給大家。
推薦一本書：《清單革命》，大家可以去豆瓣上搜書評獲得核心知識點，如果感興趣則可以購買原書閱讀，其中講的是醫療衛生相關的案例。我們通過看書學習到的知識，通過思考用于工作中才有價值，無法吸收的知識只能叫信息，過一段時間會忘記。
1.1.3頂級人才的基礎素質
管理7個人以內的團隊，可以用幫派式的做法和自己事無巨細的檢查，但是這種管理方式總有一個臨界值，超過這個臨界值，就得使用管理工具。
早年看過一本關于國美的書，黃光裕先生編寫了一本內部員工管理手冊，可以管理好一家店的同時，復制到全國千千萬家店面，一旦建立好了規則，管理5個人和管理50個人是一樣的。雖然我沒管過500個人，但是我相信再大的公司也是各種部門的組合，是保證部門業務高效運轉的清單的合集。我相信很多偉大的公司都存在著類似這樣的各種各樣的業務管理手冊。
靠個人意愿管理是農耕文明，靠清單管理才稱得上是科學文明。
清單是工具，同時也是個人、組織的核心資產，是自帶體系的表現。一個運營團隊的所有清單構成，基本上決定了這個運營團隊的過往積累。這些積累存在，就不會因為某幾個核心崗位人員的離開，導致業務迅速坍塌。
能制作清單的人，懂得對問題進行深入思考，并嘗試設計一勞永逸的解決方案。他們往往討厭一成不變重復的工作，迫切希望發明清單，然后把這個工作甩給新人。
他們是甩手掌柜，他們管理的團隊，每項工作都完成得極其細致，即使負責人三個月不出現在公司，部門依舊可以正常運轉。
他們是團隊中最寶貴的人才，是智力集中的體現，是系統思考的代表。
他們一旦很輕松地收拾完了自己的本職工作，幾乎馬上進入倦怠期，此時要不斷地提升他們的工作難度，避免他們產生厭倦情緒。
人才主要處理無序化的東西，或者說從無序中設計出有序（繼而馬上厭倦），而有序性是看得懂字的員工就可以處理的事。
他們對無序化感興趣，而不感到痛苦。衡量一個人有沒有創新者素質，就看他對于沒有規則的、無序的東西，是否有興奮感和破解欲。
積極擁抱變化、駕馭無序、追求不確定性是頂級人才的基礎素質。
建立清單思維，開啟我們的頂級運營人成長之路。
……
（文章摘自電子工業出版社出版的《游戲運營：高手進階之路》，作者：飯大官人）
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