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我曾在聯邦、州以及地方執法機構供職，也為特勤處，聯邦調查局，聯邦緝毒局，酒精、煙草、槍支和爆炸物管理局以及其他機構做過領導力培訓。如果查看這些機構的非道德行為數據你就能發現，他們與州政府和地方政府的相關數據表現是一樣的。非道德行為主要有三類基本表現：
·謊言，盜竊及欺騙
·濫用藥物
·性行為不端
我們把這三類非道德行為表現稱為三種“毒蝎”。有趣的是，相同的不道德行為表現會出現在每個不同的人身上。如果你查看一下過去50年的數據，你會發現執法機關工作人員的不端行為也符合這三類“毒蝎”表現。但對于那些可預測的非道德行為表現來說，上述三種并不是全部，我也知道是什么行為導致了官員們被口誅筆伐。導致被聲討的行為模式就像聲討行為本身一樣可被預測。那么，它是什么呢？它只是對正直的個人承諾的逐步破壞。
除了少數例外，行政官員開始職業生涯時，都會鄭重承諾保證遵守職業道德規范。對于那些違反道德規范的人，最危險的一步并非違規事實發生之時，而是我們所稱的“第一次辯解”時。它指的是，個人在首次不遵循道德規范行事時，不承認錯誤反而推托辯解的情況。
通常第一次犯錯，比如說，違反“不貪小便宜”原則，接受禮物、享受折扣，或因別人的工作職能而獲益，它一般是指諸如接受免費咖啡類的小事。對于很多人來說，這聽起來很荒謬，但我們發現，小的失誤會產生小的漏洞。你貪了小便宜，一次接一次，而后會越來越大。最后，甚至當你在監管充公的財物時，你明知道這些是通過販毒而來，你還是會開脫一番，然后偷取一些。這就是犯罪的發生過程。
慶幸的是，并不是每個人都會從“第一次辯解”的位置點滑下去。對于堅守品格的人來說，他們甚至在面對小恩小惠時都會緊張得出汗。如果你小心行事，謹慎對待瑣碎小事，那你永遠都不會觸碰到“第一次辯解”。可預測的事情也是可避免的事情，如果你從不允許自己走捷徑，那么，保護好自己的道德底線就是完全可預測的，道德不端的行為也是可以避免的。
利益面前的最基本考驗
在我職業生涯的早期，我在密西西比河西部僅存的一家完全一體化鋼鐵生產基地，即日內瓦鋼鐵公司，做了五年的廠長。這個工廠是美國鋼鐵公司在“二戰”期間建造的，總裝機面積占地超過800萬平方米。我們一天24小時，一年365天連續運轉，僅僅在機器保養時才關閉休息。當然，我不能連軸轉地工作。為了查看更多廠房，聯系更多的人以及親自獲取信息，我養成了在中、晚班換班期間不定時巡視的習慣。
一次晚班巡視時，我從我們稱之為“發熱端”的地方出發，經過焦爐和高爐。接下去就是集中維護的時間，在這段時間內，電工、管道工、機修工以及其他工人會保證正常運轉。時間快到凌晨兩點，我走近了配電室和機工車間旁邊的休息室，打開門看看，里面漆黑一片。
我發現燈是關著的，于是我按下了開關。這下子，你猜我看到了什么？是的！三十來個工人正在臨時休息室里熟睡——但他們還照樣領工資。我手握一個很長很亮的手電筒，腦中卻只想著：我該用它的哪一頭來叫醒這些人？很顯然，這些人（都是男士）都在工作時間里睡大覺，而且還沒什么負罪感。
所有當晚因睡覺被抓住的工人都受到了嚴厲的訓斥，而且被停職一周。更有意思的是這些人不同的應對方式，有些人試圖去工會走后門，想逃避責任。他們煞費苦心，想通過申訴或正式仲裁的方式來消除劣跡，還想拿到他們停職期間的補償。另外一些人擔起了責任。他們承認了自己做的不當行為，還寫信給我道歉。很顯然，只有第二類人才會直視著他們孩子的眼睛，教育他們為人要正直。
如果品格最基本的是誠實，那么第一原則就是“對你付出的時間和努力誠實”。我有一個朋友，他管理著成千上萬的員工。我問他：“你認為品格的第一原則是什么？”
“來上班就好。”他回答說。
“就這么簡單？”我問他。
“是的，就這么簡單。如果你能出現在你希望被出現的地方，你的表現就超過了25%的人了。”
“那么，第二原則呢？”我問道。
“第二是干活。如果你能夠干活，也就是說，會做你自己該做的事。在這里，我并不是說你一定要做好。但如果你努力做了，即使犯了錯誤，你的表現也比一半人要好了。”
“所以，你認為僅僅是‘上班’，并‘干活’了，這樣就屬于表現好的是嗎？”
“是的，這就是我的觀點。”他回答，“這也就是與幾年前文斯·隆巴迪教練在綠灣包裝工隊的指導原則一樣：‘我們要在最基本的工作上做到最佳。’所以，最基本的就是要‘上班并干活’。要想找到真正愿意做事的人很不容易。”
如果我們不能通過基本的道德性考驗，連上班和干活都做不到的話，那么很可能我們就是在自我欺騙，這是一種當我們對自身生活不滿時所做的低成本的自我安慰。但是，同所有其他的規避痛苦的違法方式一樣，這種方式并不能使情況好轉。
對許多人而言，成本/收益的計算方式就是看“上班并干活”的成本是否比“逗留一會兒”的成本高。我們經常選擇自我欺騙，因為我們通過自認為低等的不誠實行為，創造出了一種可容忍的工作調節機制。沒有做到“上班并干活”可能會使我們感到煩惱，但并不足以將我們擊倒。所以，我們說服自己這無關緊要，至少今天沒事。于是，我們推遲去做。但就像小說家、詩人和游記作家羅伯特·路易斯·史蒂文森經常引用的那句話：“遲早，這樣做的每個人都會自食其果。”
人們更傾向于在危險即將發生時改變行為。在做出改變的動機變得足夠強大之前，人們會長久保持不變。慣性是一種極其強大的力量。甚至當我們感到急需改變時，這種急迫感更多起的是刺激作用，而不是支撐作用。遺憾的是，許多人是靠危機激發出相應行為的。
如果你仔細考慮，就會認同未能做到“上班并干活”代表了一種回避努力的模式。優良品格要求你堅持自己的努力。偶然的努力是品格出現問題的明確象征。因此，我們需要明白，“上班并干活”的行為是我們對于自己和他人給予的善意的饋贈。
最具核心價值的“釘子”
思考一下這個問題：谷歌是建立在什么基礎上的？這個問題的答案會讓我們清晰地明白，組織為何迫切需要原則。當然，世界上沒有完美的組織，也沒有企業能夠擁有始終能化解一切威脅的自適應能力。但是，谷歌無疑是最棒的企業之一。
谷歌是建立在專有技術上的嗎？——它是建立在創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林開發的，而且后來變成谷歌的專有網絡搜索算法系統的原始核心編碼嗎？是建立在谷歌的“整合世界信息，使其處處可得，人人受益”的使命上的嗎？是建立在谷歌的那句被確定為行為規范——核心是“不作惡”的價值觀之上的嗎？答案是肯定的。這三者都為谷歌的巨大成功和競爭優勢做出了貢獻。但仍有一個重要議題值得關注，那就是這些因素的有效期限問題。在某種程度上，谷歌的現行策略會被完全“攤銷”，并且必須改變。那么，它的企業使命呢？如果谷歌決定涉足其他商務領域，這種情況也可能發生。那價值觀呢？谷歌會拋棄“不作惡”觀念嗎？若果真如此，那將是一場災難。
在美國的早期歷史中，我們發現那時建造房屋和現在建立現代化組織有些奇妙的相似之處。當移民們往西部拓展時，他們找到一片肥沃的土地來建造家園，等到土地和生活狀況變好、未來可期時，他們就定居下來。在他們收拾行囊重歸旅途之前，他們會燒掉屋舍以收回釘子。這些手工鍛造的釘子當時很稀有，也很值錢，是他們的珍貴財富，他們自然不能輕易丟掉。
不管你的策略如何優越，你的愿景如何誘人，你的執行力如何高效，或者你的客戶服務如何親切，公司的原則和價值觀是與人類的內在價值相似的，它們都是最寶貴的資產。最終，所有其他的東西都會被拋棄。不可避免的是，策略總會壽終正寢。你創造以及傳遞價值觀的方式會改變，支撐你價值觀的依據也會過時。你們的制度、結構、程序、慣例、角色、職責以及技術等都是可配置的。所有的東西都很容易消亡，除了一項：確定的原則和核心價值觀，它們會長久保持。
原則和價值觀是對員工和顧客履行承諾的基礎。出于可以預見的理解，它們給予公司保證、信心和信任，它們是價值觀最終的持久的來源。如果它們離去，那么一切也就不復存在。如果組織拋棄原則和價值觀，那么它就丟棄了道德基礎，就會不堪自身重負而倒塌。有太多的領導者和組織被強迫“在震后的早晨學習地質學”，這正是詩人和散文家拉爾夫·沃爾多·愛默生經常引用的話，許多失敗組織的“墓志銘”會是“死于自殘”，因為一切本都是可協調的。
組織的策略或商務模式，并不是神圣不可侵犯的。但是，在原則和價值觀與其他事物之間應該有切入點，它們代表了策略之外寶貴的獨立資產。在其他任何事物都可犧牲的情況下，它們提供了連續性和同一性，代表了文化的核心要素和組織的不變靈魂。
在那些領導者成功改造了整個企業的案例中，組織廣泛的和最高范疇的變化都得以體現。從這些案例中我們認識到，在變革過程中保留原則和價值觀不僅是可能的，而且是必要的，必須為之提供保障。具有諷刺意味的是，或許具有最強的行為準則和價值觀的組織通常也具有最強的適應性能力，因為人們皆依附于此，也知道其他的一切都是公開的。如果你想信守承諾，那么在重建公司之前就燒掉“房舍”吧。不過，請留著你的“釘子”以備后用。
……
（文章摘自百花洲文藝出版社出版的《追隨：讓下屬心甘情愿跟著你的秘密》，作者：蒂莫西·R﹒克拉克）
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