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作者：伊藤穰一 杰夫·豪 |
?從未來社會的“不對稱性、復雜性、不確定性”出發，伊藤穰一認定，技術不論好壞，都將重塑未來社會生態和人們的生活思維方式，那些遵循科技邏輯（或稱“互聯網思維”）的人，那些意識到我們正踏入一個被新規則、新科技、新思維掌控的新社會的人，都將在新的經濟社會里搶占先機：“核裂變代表著人類最激動人心的成就，同時也給人類這個物種的生存帶來了最嚴峻的挑戰”。由此，他用“爆裂”思維方式總結出當下乃至未來網絡經濟環境發展的新規律和新原則。
第一條原則：“涌現優于權威。”自然界中蟻群、魚群、鳥群、蝗蟲都顯現出了“涌現”的內在特質。一元組織擁有比個體強大得多的能力和智慧：蟻群知道附近有沒有食物，何時采取躲避動作，需要出動多少螞蟻去尋找當天的食物或抵御攻擊。人類大腦也是如此，以正確的方式將不太復雜的部分相互連成網絡，便可涌現思考和意識。互聯網時代為“涌現”提供了更多可能：大眾聲音能被傾聽、被傳遞，推動了更多人參與討論、思考和協作，過去建立的權威可能隨時會瓦解，從權威到“涌現”的轉變正改變著很多機構的未來，它將催生新智慧，推動重塑未來社會。從《不列顛百科全書》到維基百科便是這一轉型階段的絕佳例證。
第二條原則：“拉力優于推力。”所謂“推力”，指企業或組織用各種方式推銷給你的東西；而所謂“拉力”就是自己有需求而主動獲取。在互聯網時代，分布式的、來自底部的主動需求，要比從上推下來的東西更有價值。對企業家來說，“拉力”戰略利用創新帶來的低成本，使溝通交流、原形設計、資金籌集和新的學習方法成為可能。因為“拉力”戰略可從表面上改變整個行業的供應。該戰略背后的邏輯是，在“需求”出現前，根本就不該存在“供給”。信息和指令從權力中心推向邊緣，資源將被“拉”到需要的地方，世界將從“資源儲存”向“資源流動”轉變。
第三條原則：“指南針優于地圖。”地圖意味著掌握詳細的地形信息及最佳路徑；相比而言，指南針是更靈活的工具，需要使用者發揮創造性和自主性找到自己的道路。“指南針優于地圖”戰略不僅可讓創新者在探索新理念的同時不偏離目標，還可幫助學習者從全局角度出發理解遇到的難題。面對障礙時，攜帶指南針的創新者可借此導航繞過障礙，而不需回到原點重新規劃路線。這樣他們不僅可以快速改變方向，還可以省下時間和成本，不用為了應對眾多無法預見的突發情況而制訂若干計劃。“指南針”的指向使每個團隊和個人在擁有身份認同感和工作目標的同時，不會忽略其背后的多樣性。
第四條原則：“風險優于安全。”隨著創新成本降低，風險性質也在改變。應對未來，新規則是要求人們擁抱風險，這是在互聯網時代一種更為靈活的思維和運行方式。伊藤穰一以一家公司曾就是否向一個項目投資60萬美元進行可行性研究，這家公司僵化的程序及未能擁抱風險，導致其用價值300萬美元的“理論”換回了價值60萬美元的“事實”。隨著創新速度不斷加快，要求創新者和投資者權衡現在就做某事的成本與考慮此后做某事的成本，那些能最深刻地理解這個等式的人將會最終獲勝。即使如臉譜網和谷歌這樣的公司，也都曾利用風險讓自身保持靈活性和彈性，并隨著環境的改變而改變戰略和主打產品。
第五條原則：“違抗優于服從。”伊藤穰一以“20世紀初杜邦公司發明尼龍”的故事說明違抗的內在重要性：卡羅瑟斯的老板斯泰恩給予科學家足夠的自由做研究。但是，后來的老板博爾頓要求大家研究能賺錢的東西，所幸卡羅瑟斯仍繼續專注于自己的興趣，并利用自由研究時期積累的科研成果，最終發明了尼龍。“沒有人是靠別人告訴他怎么做而贏得諾貝爾獎的”，沒有違抗就沒有大發明，因為創造力需要擺脫束縛，這其實就是在違抗那些出于善意的（和不那么善意的）管理者的意愿。
社會和學術機構一般傾向于遵守規則，遠離混亂。這個過程扼殺了“叛逆精神”，也扼殺了創造力、靈活性和富有成效的改變。對此，本書以麻省理工學院媒體實驗室為例指出：“作為每年需要通過影響力和重大突破來衡量成功與否的機構，尤其需要這樣一種文化和系統，接受并鼓勵違抗，要把差異和批評視為生態系統必不可少的一部分。”在兩位作者看來，“強有力的叛逆”是任何健康民主、任何持續自我糾錯和創新的開放社會必不可少的因素。
第六條原則：“實踐優于理論。”這意味著人們要意識到，在節奏快變成新常態的未來，等待和計劃的成本要比先實踐后隨機應對更高。互聯網時代，有的公司歡迎甚至鼓勵失敗。“大膽創新，大膽試錯”，商界一般都把新嘗試帶來的“失敗”看作一次廉價的學習機會。例如，當杜邦工程師在華盛頓州的漢福德區設計世界第一個全尺寸钚生產反應堆——B反應堆時，一同工作的物理學家不明白他們為什么堅持設計那么多規劃圖，為什么要預留那么多余地以免設計失誤。恩里科·費米對杜邦公司化學工程師格里納沃特說：“你們應該盡可能快地搭建好設施，走捷徑，讓其運轉。一旦發現它不能運轉，在找到原因后，再建一個可以運轉的。”涉及核反應堆建設時，沒人想走捷徑。費米的建議實際上就是應用“實踐”優于“理論”原則，即便涉及的項目非常關鍵又非常危險。
第七條原則：“多樣性優于能力。”傳統的管理實踐經常會在“誰最適合做哪項任務”上大錯特錯。至少在納米生物技術領域，將人才與任務匹配的最佳方式并非是讓學歷最高的人承擔最困難的任務，而是要觀察成千上萬民眾的行為，并確定誰最具備完成該項任務所需的潛質。因此，自我復制是高能力的天性，而領域差異則往往使外行人更能解決一些難題。“多樣性不僅僅是個基本準則，或者某些人力資源演示文稿中無關緊要的要點，它更是一個聰明的戰略”。
第八條原則：“韌性優于力量。”颶風肆虐時，鋼鐵般結實的橡樹被連根拔起，而柔軟、極具韌性的蘆葦彎下了腰，待颶風過后又迅速生長。在對抗的過程中，橡樹注定失敗。通常而言，大公司就像橡樹，自身變得強大以抵御失敗。他們儲備資源，實施層級管理、僵化的發展模式和五年計劃，旨在使自身免于混亂。然而，為了保護網絡安全，戰無不勝的防線是災難性的幻想，不斷改變的、無法預測的防御措施才具有有效的防護力。
第九條原則：“系統優于個體。”負責任的創新不只需要速度和效率，也要持續關注新技術帶來的整體影響，理解人、社區和環境之間的關系。例如，谷歌在介紹其無人駕駛汽車時，強調汽車只是個“個體”，駕駛汽車的人工智能是“系統”，只不過無縫銜接融入了其他所接觸的系統。正因為如此，傳感器和軟件都設計成能處理現有的道路設施情況，解決比如醉駕和幫助行動不便者駕車等共同問題。基于“個體”的方法設計無人駕駛汽車，得到的至多是昂貴的玩具，或被設計成能使車企利潤最大化的貨運汽車。而谷歌利用基于“系統”方法，則是旨在為人們的生活帶來真正的變化。蘋果公司聯合創始人喬布斯當年建議用戶可貢獻自己的想法，之后又進一步發展成為共同設計，即邀請用戶成為設計者。小米科技倡導的“和用戶做朋友”和“互動營銷”等也都是這樣的經典案例。這樣的共同設計激發用戶自發尋找解決問題的方案，增加了個性化定制的可行性。
在伊藤穰一和杰夫·豪看來，世界正處在根本結構性變革中。人類從根本上來說是具有適應性的。只是我們創造的社會更重視生產力而非適應性。這些原則將有助于讓各位做好準備，變得更靈活，能學習新的角色，并在不再管用的時候將之拋棄。“當我們為追求速度放棄跑鞋選擇超音速飛機時，如果社會能經受住最初的爆擊，我們可能依然發現，這架飛機上的風景正是我們所一直追尋的。”
美國科幻作家威廉·吉布森曾說：“未來已來，只是尚未流行。”把脈未來社會，既要知識，又要智慧。顯然，不能等其“流行”之后才開始認真審視和反思。
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