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??? 從2004年第一條國際定期航線開通，海航國際化起步，經過不斷兼并重組，整合國際資源，其國際化網絡布局日益完善。截至2016年底，海航集團總資產逾1萬億元，其中境外資產占比已經超過30%，境外員工近29萬人，達總用工數70%。
近年來的數十起海外大宗并購讓海航“賺了大錢”的同時也“賺足了眼球”。“買買買”的背后，海航為什么要頻頻“走出去”？選擇并購標的的邏輯是什么？并購完成之后的整合難如何破題？全球化布局為海航帶來了什么？《經濟參考報》試圖解碼海航海外并購之路。
并購邏輯：
聚焦三大主攻方向 摘取行業明珠
2016年1月，海航集團與Uber達成戰略合作；
2月，海航集團與美國IT產品服務分銷上市公司Ingram Micro達成全資收購協議；
4月，海航集團與國際貨幣兌換公司（ICE）達成100%股權收購項目，海航與卡爾森酒店集團達成全盤收購股權協議，海航集團宣布收購瑞士航空配餐公司Gategroup；
7月，海航宣布收購瑞航技術（SRT）80%股份；
9月，海航收購CIT Group的飛機租賃業務；
10月，海航集團宣布投資約65億美元從黑石集團手中收購約25%希爾頓集團股份；
12月，英邁（Ingram Micro）收購交割完成。
就在剛剛過去的2016年，海航斥資百億美元，完成包括對希爾頓、英邁等國際知名企業的投資并購，涉及航空、物流、酒店等行業。2015年至2017年3月底，海航已交割完成的海外投資項目共28個，總額約250億美元（約合1760億元人民幣）。
翻看海航近年來海外并購案例，從希爾頓到英邁，國際知名企業均榜上有名。“摘取行業皇冠上的明珠，正是海航篩選投資標的的一個標準。你會發現，海航一直是在和‘高手’下棋。”長期關注海航并購之路的中國人民大學商學院教授徐二明在專訪中告訴《經濟參考報》記者。
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??? 海航技術機務工作照。（資料照片） |
正如海航集團董事局主席陳峰所言，“企業要想通過轉型進一步做大做強，必須由聚向散發展，由被動向主動發展，把握散和聚的度，做到‘形散神聚’，各產業要有戰略的眼光和視角，在思想、理念、模式、行動等方面實現由泥瓦匠到設計師再到偉大建筑師的轉變。”
從最近的一個案例也可以看出海航收購的邏輯。2017年3月，海航完成收購希爾頓25%的股權。希爾頓作為享譽世界的酒店品牌，也是全球最大的酒店管理集團之一。希爾頓在全球主要以自營酒店、管理和特許經營酒店以及時權業務三種模式進行運營，是一家以輕資產管理為主要利潤來源的管理公司。海航投資希爾頓，看中的正是希爾頓的品牌價值和管理體系。結合自主酒店品牌“唐拉雅秀”，以及持有美國紅獅、西班牙NH hotel、卡爾森酒店等多家知名酒店股權，截至2017年3月，運營及投資國內外酒店8000余家，客房總量118萬余間，結合航空產業布局，發揮旅游產業資源優勢，全面覆蓋吃住行游購娛的旅游六大要素。
海航集團運營總裁兼人力資源總監高建在專訪中對《經濟參考報》記者表示，海航在開展境外并購時始終堅持以下原則：始終圍繞國家“一帶一路”戰略進行布局；充分利用境外融資渠道，確保經營規模增長同時資本結構持續優化；符合國家政策法規要求，獲得監管部門審核及支持；圍繞航空旅游、現代物流和現代金融服務三大核心業務開展上下游產業鏈精準投資，打造全產業鏈；瞄準“皇冠上的明珠”，提升行業地位及話語權；防控風險，投資境外成熟市場，確保收益可期。
海航的投資還遵從“五不投資”政策：不符合海航集團戰略發展方向的項目不做；沒有正現金流收入的項目不做；沒有成熟融資方案的項目不做；不在公司產業集團發展范圍內的項目不做；不成規模的小項目不做。
全流程國際化管理：全球化思維 本土化行動
不僅僅是在前端依據上述原則“制定標準，審慎投資”，海航國際化戰略還建立起成熟的境外投資管理團隊，采用國際化管理。
高建告訴《經濟參考報》記者，海航經過近十多年的國際化發展和境外投資，已經建立起了一套以海航集團（國際）有限公司為核心、各產業集團境外投資業務為配合的成熟的境外投資管理團隊。同時，海航集團在開展海外并購時，高度重視第三方專業團隊的力量，每個項目都經過國際知名投行、會計師事務所、資產評估師和法律事務所充分調查論證，確保投資項目風險可控、投資收益可期，全方位維護海航集團在海內外的投資聲譽。
例如，2016年12月，海航集團完成對《財富》世界500強企業、美國IT產品分銷商英邁國際的收購。在這個收購中，海航聘請了中國國際金融股份有限公司為境外投行顧問，威嘉國際律師事務所（美國投資并購律所排名前20強）為境外法律顧問，方達律師事務所（中國投資并購律所排名前5名）為上市公司法律顧問，德勤會計師事務所為本次并購的財務（含稅務）盡調機構，普華永道會計師事務所為上市公司的財務審計機構，廣發證券有限公司為上市公司財務顧問。上述機構憑借自身專業團隊的力量，全面為英邁項目服務。
據介紹，在統籌管理方面，集團每年召開兩次高層管理會議，期間有專場的集團董事局境外投資專題會，聽取新并購企業經營情況匯報，回顧和評價投后管理工作，集中進行戰略部署，明確未來發展目標，解決當前存在的重大問題。被并購企業進入穩定經營期后，納入集團預算管理，用系統的生產及財務指標評估其經營績效。
全流程的國際化管理，不僅體現在前端決策、中端管理，投后整合也是關鍵的一環。事實上，對于不少國內企業而言，并購交割之后的管理更具挑戰，也在很大程度上影響并購的最終成敗。
從規模來看，到去年底，海航境外總資產占比已經超過30%，境外員工占比超過70%；從行業來看，也涉及很多細分領域。如此龐大的海外資產，對于企業的全球資源整合能力想必提出了非常高的要求。
據介紹，海航高度重視投后管理，加強業務整合、實施科學管理，使被收購企業與海航現有業務充分協同互補。海航通過加強三會治理、優化組建管理團隊，選派既有的同一產業或相關產業的優秀管理人員進行交叉任職，擔任被收購公司董事或高管，確保境外企業生產經營遵循集團整體發展戰略。
海航始終秉承著“全球性思維，本土化行動”的理念，尊重被收購企業原有文化，使其與海航文化自然融合。
例如，2016年，海航整合并購愛爾蘭飛機租賃公司Avolon的典型案例，已成為中國企業走向海外，實現彌合差異、中西合璧的成功范本。
Avolon公司總部位于都柏林，成立于2010年，截至2017年3月，旗下擁有及管理著近550架飛機。在被海航收購后，Avolon總部繼續位于都柏林，在香港設立了具有戰略意義的亞洲地區總部，此外在上海、新加坡、迪拜和美國設立了辦事處。
在這場并購中，業務的共同愿景，決策的高效靈活，文化的相互尊重，讓資源協同產生更大的經濟效益和真正的持續雙贏。2016年渤海金控前三季度營業收入同比大幅增長150%，這主要得益于收購Avolon后合并范圍擴大，同時公司租賃業務規模也相應擴大。
注重溝通是消除收購過程中文化差異的關鍵所在。海航航空國際事務和投資副總經理蕭飛指出：“中國人和歐洲人區別很大。看問題、想的方式都不一樣，容易產生很多誤解。所以我們當時很重視加強交流。”海航員工調整自己的一些做法，以符合全球合作伙伴的期望。例如，同一公司的中國員工一般會在商務旅行期間共享一個房間，這一點讓海航的法國合作伙伴困惑不已。因此，海航員工到法國出差時開始住在不同房間，旨在遵從外國合作伙伴的文化慣例。
戰略協同：全球布局為海航帶來豐碩回報
事實證明，全球產業鏈布局與海航的整體發展形成了協同，助力海航轉型發展，從一家區域性航空公司，發展成為以航空旅游、現代物流和現代金融服務為核心產業的大型國際化、多元化企業集團，旗下包括科技、旅業、實業、資本、現代物流、創新金融、新傳媒七大產業集團。
2016年7月，海航集團以營業收入295.6億美元，位列2016《財富》世界500強第353位。截至2016年底，海航集團總資產逾1萬億元人民幣，其中境外資產占比超過30%；加上金融類資產7000余億元，海航集團總資產規模超過1.7萬億元。
與此同時，海航集團的資產負債率也連續7年下降，截至2016年底，海航集團資產負債率降至59.5%。
高建說，海航集團的投資收購是由主營業務產生的健康現金流所支持的。海航的資金來源，既有一、二級市場融資，也有企業自有資金。每個收購項目都經過國際知名投行、會計師事務所、資產評估師和法律事務充分調查論證，項目風險可控，投資收益可期。為確保集團大項并購重組項目資金平衡，保障集團整體資金平衡，防范資金支付風險，海航形成了一套投資并購“投、融、管、退”的高效風控管理體系。
“投資回報方面，在基礎經營數據方面，投后目標企業的短期績效與投前的分析預測進行比較分析，若存在明顯下行偏差，則查找原因，及時解決問題。”高建說。
通過成功的全球投資整合和收益共享，海航也贏得了國際資本的支持，接受境外社會及金融機構資金占比逾五成，國際資本用實際行動證明了對海航的高度認可。海航在SEACO、Swissport、Ingram Micro等項目的布局整合過程中，在與Bravia Capital、羅斯柴爾德、中金公司、高盛等著名投行，德意志銀行、ING集團、摩根大通、巴克萊銀行、黑石基金等國際金融機構，安永、德勤等四大國際會計師事務所的合作中，提升了海航的全球知名度和國際品牌信譽。
海航的全球品牌信譽也得到了中國政府的高度認可，海航集團作為21家企業中僅有的兩家非國有企業之一，入圍國家發改委開展2016年度外債規模管理改革試點。海航的整體實力、治理能力和公司信用獲得外界肯定和認可。良好的企業信譽和境內外多渠道的融資能力為企業國際化發展提供了有力支持。
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