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時評·銀行業轉型發展系列之一
編者按：今年以來，金融監管力度明顯加大，再加上宏觀經濟環境偏緊、互聯網金融沖擊不斷，銀行業面臨著前所未有的挑戰。實現全面轉型已成為一道必須跨越的門檻。轉型的戰略方向在哪里？實現轉型的路徑又該如何選擇？本報今天起推出一組系列評論，拋磚引玉，以期引發業界的思考。
在經濟下行周期，疊加了利率市場化的深入推進和客戶需求的深刻變遷，我國商業銀行面臨著前所未有的挑戰。從今年一季度的情況看，盡管銀行業整體上保持平穩態勢，但不少銀行利息收入和非利息收入雙雙下滑，發展壓力隱現。處于內外部環境的巨大變化之下，商業銀行首先應在戰略管理上進行反思，堅持差異化發展戰略，形成差異化競爭力，保持盈利性、安全性和流動性的平衡。
過去幾年，商業銀行開始探索差異化的發展戰略。在業務層面，分別形成零售銀行戰略、小微金融戰略、同業金融戰略和互聯網金融戰略；在管理層面，不少銀行圍繞綜合化、精細化、集約化、輕型化等“四化”實施轉型，并在組織架構等方面進行調整。但除了招商銀行的零售銀行戰略獲得成功之外，大多數銀行業務戰略和管理轉型的成效并不明顯，尚未形成獨特清晰的發展模式，也未能降低經濟周期波動的影響。
下一步，我國商業銀行應該從思想認識、戰略定位、結構優化、執行實施等方面著力，加強戰略管理，將差異化發展戰略落到實處。
在思想認識上，高度重視戰略管理重要作用。在變革的時代，方向比努力更重要。未來，個人英雄主義和信貸資源的粗放投入已經難以奏效，制定適合自身、契合時代的戰略至關重要。商業銀行應謀定而后動，從整體和全局上科學把握未來發展的正確方向，不斷推進和加強銀行戰略管理。在戰略制定中，要堅持“軟件”與“硬件”結合、戰略與戰術并用、眼前與長遠兼顧；要重視業務戰略的制定，更要重視客戶定位、服務戰略和管理轉型的協同。平時應重視研究工作，持續跟蹤形勢變化，真正做到科學決策。
在戰略定位上，堅定不移走差異化發展之路。商業銀行多年來不同程度上存在的同質化競爭已經難以維系，不同銀行在資金成本、目標客戶、風險偏好等方面的差異將日趨明顯。因此，需要制定并實施差異化發展戰略，形成符合自身資源稟賦和能力的發展定位和商業模式。如大型銀行要抓住機遇，揚長避短，提升綜合金融服務能力和國際化水平；中型銀行要在綜合化模式下，聚焦重點區域、重點業務、重點行業，做特色鮮明的價值銀行；小型銀行則要腳踏實地，以社區銀行為基本定位，做小、做深、做精。
在結構優化上，逐步實現業務結構綜合化。目前，商業銀行普遍存在“單一結構”現象：業務結構上，以批發業務為主；客戶結構上，以大中型企業客戶為主；收入結構上，以利差收入為主。這樣的單一結構在利率市場化時代相對脆弱，因此要下大力氣加大結構優化力度——業務結構要逐步綜合化，更多發展財富管理等非信貸業務以及零售業務；客戶結構要均衡化，不斷提高小微企業客戶和個人客戶比例；收入結構要多元化，通過產品和服務創新，大幅提高真實的非利息收入比重，減少對利差收入的過度依賴。
在執行實施上，應保持戰略定力和耐心。戰略管理重在執行，戰略制定和執行是一個硬幣的正反兩面，有了好的發展戰略和明確的路線計劃，就要堅決執行。在經營形勢向好的情況下，要克服短視行為，對戰略性方向和業務要持續投入；在經營面臨困難的情況下，要克服畏難情緒，堅定對戰略實施的信心。近年來，商業銀行高管變動頻繁。要保持戰略定力，戰略規劃勿因人而定，戰略執行勿因人而變。當然，戰略執行不是教條式地照搬照抄，在保證戰略大方向不變的前提下,可根據形勢的變化進行相應的調整。
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