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作者：(美) 米歇爾·渥克 |
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內容簡介 作者簡介 |
?黑天鵝理論提醒人們注意那些意料之外的事件，讓人們認識到其發生的可能性。在每一個黑天鵝事件的背后，都潛藏著一個巨大的灰犀牛式危機。你可能會認為，我們不需要注意那些明顯的危機事件；或者認為，我們已經在處理這些明顯的危機了。但是，事實恰恰相反。我們很少會去注意那些可以預期的事件。有時候，灰犀牛式危機越是嚴重，我們越難看到它的存在，越難逃離它的進攻路線。
一旦你知道灰犀牛式危機指的是什么，你就會發現它們其實無處不在。安然公司事件、柯達公司事件、黑莓公司事件、三星手機爆炸危機……沒能及時應對灰犀牛式危機的公司不勝枚舉。
我們不知道這些灰犀牛式危機會在什么時候或者以什么樣的方式出現在我們面前，但是我們確定知道的是：忽視它們的存在是不明智的。回顧歷史，數碼相機給傳統的攝像技術造成了巨大沖擊，互聯網和優酷視頻給電視網絡和傳統媒體造成了巨大沖擊。那么，如今迅猛發展的3D打印技術會不會給一些制造業造成巨大沖擊？我們應該如何應對人工智能帶來的巨大就業結構變化？面對越來越大的收入分配差距帶來的社會和政治穩定危機，以及未來的人力資源需求，一個領導者如何才能幫助其機構提升其全體成員的福祉，以此讓人目眩的少數人的財富不會因為其自身的壓力而坍塌？一個新興的巨型城市如何才能妥善解決迅猛增長的人口給城市基礎設施和生活資源造成的巨大壓力？一個老齡化嚴重的城市如何才能解決其人口結構的變化，如何升級其城市基礎設施——以及其他城市如何阻止年輕人的離去？共享經濟的崛起會給傳統行業帶來什么樣的影響？相關企業如何才能應對新的局面，在同業中脫穎而出？日本、歐洲和美國如何才能擺脫其經濟、政治困境，以及人口老齡化帶來的社會影響？城市的領導者和居民如何才能應對日益嚴峻的資源，如飲用水、食物和重要的礦物資源匱乏，以及資源匱乏對供應鏈、社會和政治穩定，甚至是自身生存造成的災難性影響？當洪水災害由原來的每一萬年發生一次，變成現在的每一百年發生一次，卡特里娜颶風和桑迪颶風、費林思風暴和海晏斯風暴定期襲擊相關海岸，那些沿海居民應該如何應對海平面日漸上升帶來的影響？
此外，我們應該如何應對灰犀牛式危機——在我們的決策機制和政治體制機制之下潛藏的問題。這些問題的存在讓我們對于其他非常明顯的、有重大影響的危險無能為力，無暇顧及。公司、家庭和個人應該如何應對嚴重危及其生存的重大危機？
當你學會了辨認危機的各個階段，你就能清楚地看到明顯危機中每個階段里的陷阱和機遇：把否認抵觸情緒轉化為接受危機的存在，把拖延轉化成積極制訂行動計劃，避開恐慌階段，盡快進入行動階段，如果不幸被災難重創，也能夠做到重整旗鼓，重塑輝煌。從這樣的思路出發，我在這里把“灰犀牛游獵攻略”提供給大家：應對未來的、明顯的、概率高的和影響大的危機事件六個階段的一系列原則。換句話說，如何躲避灰犀牛式危機的襲擊。
（1）承認危機的存在
正如黑天鵝理論能夠幫助我們集中精力應對那些低概率的危機事件一樣，灰犀牛理論同樣能幫我們聚焦那些高概率的、明顯的危機事件。這樣的事件被我們認為是理所當然會得到處理的，或是推到一邊、置之不理的事件，甚至是被我們刻意忽視的危機事件。我們這樣做的結果就是讓自己付出慘重的代價。直接承認灰犀牛式危機事件的存在，不僅能幫助我們躲避其襲擊，而且能幫助我們把危機事件轉化成機遇。每個人都看到了房間里的大象，即大家避而不談的危險，但是每個人都不愿提起它，因為提起它會讓人不安。灰犀牛式危機就類似于這個房間中的大象，但是比它更加危險。
應對灰犀牛危機事件的第一階段——抵觸否認階段——是最容易同黑天鵝理論發生混淆的。把一個高概率的灰犀牛式危機事件看成是一個低概率的黑天鵝式危機事件，僅僅是人們為了避免承認令人不安的現實的時候，給自己建立的自我保護機制。你可以對“高概率”的定義以及其發生時間提出異議。最重要的是不要過于琢磨其細節。如果一件極其糟糕的事情很有可能會發生，那么你現在就去著手處理它是十分必要和值得的。
如果能夠盡快地承認灰犀牛式危機事件的存在，那么我們就能盡快地發現妨礙我們認識其存在的因素。因為我們的思維結構和我們的社會機制都會促使我們去躲避我們不愿見到的事情，我們會堅持那些不太可靠的預測，同時會忽視那些極有可能會發生的事件。對于我們不想知道的答案，我們就不會去提問。在我們的組織機構里、我們的家庭里和我們的政府里，以及我們的頭腦里，都存在一個非禮勿視、非禮勿聽和非禮勿說的概念。在本書第二章和第三章中闡述的理論可以幫助我們深刻認識我們同預測的復雜關系以及我們在面對否認抵觸和刻意忽視等情緒時極易產生的本性沖動，最終實現承認危險的存在的目的。
要勇敢質疑可疑人物的言論，不要害怕犯錯誤，要勇于犯錯。不要因為當權者說沒事，就認為一切都會自然而然地好起來；他們在現狀中有利可圖，所以他們會抵制任何可能會毀滅現狀的東西。一定要不斷地尋找、提出嚴厲的問題。一定要時刻注意防范群體思維，并且要堅決抵制它的影響。在你的組織機構做重大決策的時候，一定要保證持有不同觀點和意見的人能夠參與進來，并且保證以歡迎和接受的態度對待他們的觀點和意見。正如我們在查理布斯和西蒙斯的實驗中看到的那樣，當你被告知有一只猿猴在那里的時候，你會很容易就看到它。同樣的道理，當你開始尋找灰犀牛式危機事件的時候，你就有可能會看見它。
（2）定義灰犀牛式危機事件的性質
當然，一旦我們看到了灰犀牛式危機事件，它很可能已經來到我們面前。立刻處理所有的危機是不可能的事情。這時，我們就必須去定義每個危機的性質，確定各個事件的輕重緩急，用一種適當的方式表述危機，這樣才能吸引那些有能力和權利處理它的人對此采取行動。
你對問題的定性和描述直接決定著你是否能夠讓人們采取行動，以及你們的應對措施是否會最終奏效。是修理57美分的點火開關麻煩，還是換掉這個開關更麻煩，費用更高？或者說，如果不修理這個開關，就會導致幾十億美元的生命和財產損失，并且整個公司會承受巨大風險。現在損失投資的30%和在不久的將來損失投資的75%，哪一個更可取？
當公司經營利潤下降時，它就有更多理由去著手解決在它繁榮時認為不值得解決的問題了。幾十年以來，極富傳奇色彩的摩托車生產商哈雷戴維森機車廠一直無視其生產低效問題，以及嚴重的曠工現象。哈雷戴維森機車廠生產車間里的氛圍很是獨特，其工人以能按自己的方式做事而感到無比自豪，其企業文化與其特立獨行的品牌風格保持著高度的一致。“在經濟大蕭條發生之前，哈雷戴維森機車廠從來不用考慮時間問題。”亞當·戴維森（Adam Davidson）在為《紐約時報》寫的專題中說。但是，在2009年，當人們沒有多余的錢來購買如哈雷機車之類的奢侈品時，哈雷戴維森機車廠不得不重新定義其生產低效問題：原來認為生產低效是其品牌標識性特征，現在認識到它是威脅企業生存的重大缺陷。這樣的認知轉變促使公司做出了許多重大調整，例如令人痛苦的裁員和薪資凍結等。同時，公司開始尋找在整個生產過程中提高生產效率的方法和途徑。通過調整一個零件上小小的塑料卡齒的角度，這家公司就給每臺機車的生產節省了12秒。這個變化雖然看起來非常微小，但是其結果是使公司每年增加了2200臺機車的產量，而且每年的收益增加了幾百萬美元。哈雷戴維森機車廠對危機的處理非常及時。但是，如果哈雷戴維森機車廠的管理層早一點意識到生產低效問題給公司造成的巨大損失，而且認識到這個問題會導致公司被同行業其他公司擠垮，那么公司也就不會到達離破產停業一步之遙的境地。
找到一個情感共鳴，讓危險事件更加生動鮮明，就能吸引人們的注意。澳大利亞墨爾本市在城市里建成了有軌電車線路的時候，急需一種方式讓人們注意躲避奔馳而來的有軌電車，尤其是那些18~30歲的年輕人，因為他們更多的時候會選擇走路，而且是一邊走路一邊玩手機。最終的解決方案是采用一個大型廣告：一組黃色的斑馬線和一個正在玩滑板的犀牛。同時播放視頻：一大群踩在滑板上的犀牛，沿著有軌電車的軌道滑行，而且看起來是一副非常享受的樣子，尤其是其中的一頭犀牛，眼神中帶著一抹惡意的微笑，把它的大腳蹬在地上，狠狠地加速前沖。“一輛有軌電車的重量等同于30頭犀牛的重量。”一個人說道。此時，一個不幸的男孩正戴著耳機仰起頭，結果看到一輛有軌電車向他疾馳而來。犀牛不僅是此次活動的吉祥物，而且有一個推特用戶定位（@bewaretherhino）和自己的臉書網址。
（3）不要靜立不動
如果你沒有能力做出必要的重大變革，那么就應該想想還有哪些可行的小一點的舉措，同時這些小的舉措怎樣才能配合他人的行動。如果你不得不拖延行動時間，那么你也要很有策略地拖延，并在拖延期間為最后時刻的到來做好準備。
當我們心情愉悅或是悲傷沮喪的時候，直覺和理性極有可能欺騙我們。不僅如此，在我們靜立不動的時候，直覺和理性也會欺騙我們。如果可能的話，一定要提前制定一個計劃，并充分利用這個計劃。想一想颶風和龍卷風肆虐地區的人在小學的時候學習到的應急措施。此外，最好能做到制定一個自動觸發機制——在恐懼情緒影響判斷的時候，能夠迫使自己及時采取行動。
人們一直都在采用各種防范措施，即使他們并不能確定自己是否會面臨危險：盡管我們沒有遇到過車禍，我們的房屋也沒有遭受過損失，或者我們沒有遇到疾病危機，或者感染流感，我們還是會在駕駛的時候系上安全帶，給自己的固定資產購買保險，拒絕奶酪漢堡而選擇蔬菜沙拉，給自己注射流感疫苗，積極鍛煉身體等。
（4）不要浪費危機
有的時候，被災難襲擊是不可避免的。有時候，我們認為的最大問題并不是真正的問題。當我們遇到顛覆性新技術給我們帶來的新事物時，拯救我們的傳統行業和盡快讓其壽終正寢，哪一個才是我們應該做的？有時候，阻止未來危機到來的最佳時機恰恰是在災難發生之后，因為此時人們都對未來危機的后果心懷恐懼。如果你不幸被災難襲擊，你就要立刻振作起來，看看未來的灰犀牛式危機會從哪個方向發動攻擊。災難也可能會創造出意想不到的機遇。
芝加哥人常常會談論起在1871年10月8日大火之后意外出現的城市復興。這場史無前例的大火把整個城市超過3/4的面積都燒成了灰燼，300人在大火中喪生，18萬棟建筑倒塌，10萬人無家可歸，這場大火造成的總體損失折算到現在已超過40億美元。凱瑟琳·歐萊麗和她的奶牛受到指控，被認為是造成這場大火的罪魁禍首。但是，人們后來發現，這只是一個編造出來的故事而已。當大火開始燒起來的時候，凱瑟琳·歐萊麗正躺在床上熟睡，而她的奶牛則跑了出去，不知去向。但是為了彌補凱瑟琳·歐萊麗和她的奶牛因這場大火而遭受的指責和中傷，我愿意相信大火導致的劇情反轉。
這場大火意外地催生了建筑業的繁榮發展，即用磚瓦和石頭的房屋取代傳統的木質房屋。當時建造的許多石頭和磚瓦房屋至今仍然在這座城市中屹立著。建立一個新的帶有很多小巷的街區布局——這個想法是個創新，得到很多人的支持，因為這樣的布局能夠把垃圾放在主干街道之外。我敏感的鼻孔在經歷了23年的紐約生活的折磨之后，一定非常欣賞這樣的創新。大火造成的碎石瓦礫有幾百萬噸，全都被倒進密歇根湖東側水域，結果竟然形成了現在美麗的大公園。許多歷史學家認為，這場大火促使這座城市把1893年的哥倫比亞世界產品博覽會搬遷到了芝加哥。正如1871年為紀念此次事件而命名的科技孵化器所說的那樣：“關于1871年芝加哥大火的故事講的不僅僅是大火本身的事情。這個故事更多的是在講述大火之后的事情：一個意義非凡的時刻——世界上最富智慧的工程師、建筑師和發明家都會聚于此，攜手并肩，共同建立一個新的城市。他們的發明和創造——來自他們的熱情和真正的智慧——不僅塑造了芝加哥，而且塑造了整個現代世界。”
事實上，這場大火明明是可以預見的事件。當年異常干旱的夏天和早早到來的秋天，讓整座城市的木質房屋建筑和橋梁處于易燃的高危境地。“連續三周一滴雨都沒有下。這樣的天氣里，城市中的所有東西都成了易燃品。只要有一點點的火星就可能造成無法控制的大火，而且大火會很快從城市的一頭蔓延到另外一頭。”就在那個命中注定的夜晚前不久，《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）就曾這樣報道過。城市消防局在之前還被要求建立更多的消防栓、大的自來水總管道，招募更多的消防員，在河上設立兩個消防船，并且檢查各個建筑里的消防設施，確保完好無損。但是，所有的祈禱和努力都沒能奏效，城市依然毀于這場史無前例的大火。
（5）站在順風處
最好的領導會在危險尚未靠近的時候就采取行動。我們不太可能會在看到灰犀牛式危機事件發出信號的時候，就采取行動，尤其是當這個危機是很容易解決的危機。我們很可能會在應對成本已經升得很高而且成功的可能性很小的時候，才采取行動——或者，甚至是在經歷了災難的重創之后，才會采取行動，就像當年的芝加哥那樣。
站在順風處需要具備兩個策略。第一，眼睛緊緊地盯著遠方。這樣，你就能夠準確預測那個看似遙遠的危險是如何一點點地靠近的。第二，這個是最難做到的——解決灰犀牛式危機，即妨礙我們正確決策和及時行動的體制性問題：導致群體思維以及對我們造成蒙蔽的決策過程；保守的體制，妨礙決策者和企業領導做出正確的決定和采取正確的行動；我們低效的資源分配方式，短期內勞民傷財，但是從長期的角度看，也許能帶來更大的收益。
有時候，我們需要說服別人同意我們的變革措施。但是，當危險只遠在天邊，而非近在眼前的時候，說服別人同意我們的變革幾乎是一件不可能的事情。在這種情況下，我們就需要提前制訂一系列的計劃。這樣，當危險真的來臨時，我們就可以按部就班地采取行動了。
（6）成為發現灰犀牛式危機的人，成為控制灰犀牛式危機的人
要躲避危險，首先要做的事情是發現危險。一個人發現了明顯的危險，這個危險是被其他人忽視的危險。他挺身而出，提醒大家注意。在野外發現犀牛的能力是長期訓練的結果。同樣，發現灰犀牛式危機也是一種需要經過訓練才能具備的能力。
在發現灰犀牛式危機、提醒其他人防范危機和制訂解決方案，以及把計劃轉化成行動等過程中，個人能夠起到至關重要的作用。人們可能會認識到防范危機的必要。但是，最難的部分是行動。最難的事情是要弄清楚如何做才能解決危機。
能控制犀牛式危機的人就是那些愿意同大多數人背道而馳，愿意推翻錯誤的體制，愿意激勵他人一同行動的人。他們是那些看起來有一點點瘋狂的人。為了避免災難的發生，挺身而出、犧牲自我，無論是作為公司的一部分，或是世界上的、一個國家里的、一個社區里的居民，或是一個獨立的個體，這樣的行為都是需要很大勇氣的。這就是我在為寫這本書而做調研的時候，一次又一次看到的真理。所以，盡管所有人都在對我說，人類的本性根深蒂固，讓人們無法發現明顯的危險，阻礙人們及時行動避免危機發生，但我還是堅持寫出了這本書，因為有這樣的真理一直在指引著我。
未知的已知
美國政府以伊拉克擁有大規模殺傷性武器為借口，發動了對伊拉克的戰爭，后因缺乏足夠證據而飽受非議。美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）在2002年的一次記者會上，為了平息人們的憤怒和責難，給了記者一個歪曲的解釋，即準確地知道伊拉克到底擁有什么是非常困難的：“眾所周知，有些是知道的已知事件；有些事情，我們知道自己知道。我們也知道，有些是已知的未知；也就是說，我們知道，有些事情我們不知道。但是，還有些事情是不知道的未知——那些我們不知道我們不知道的事情。”
這段虐人的演說給每一個政治說客提供了豐富的素材。白話英語協會（The Plain English Association）諷刺他的演講是公眾人物演講中最令人費解的演講，授予他“不知所云”獎。如果有人指出這些已知和未知的概念就是組織管理心理學科學生熟知的約哈瑞之窗（Johari Window）, 一個于1955年創立的幫助人們評估自己與他人關系的工具，那么，公眾對拉姆斯菲爾德的嘲笑就不會那么強烈了。拉姆斯菲爾德不過就是改變了一下語境。事實上，當他把這些已知和未知之類的概念擺出來的時候，它們就變成了領導者思考危機的有效方式。
那些不知道的未知是屬于黑天鵝的范疇。不知道的未知具有不可預見性，但只是極其罕見案例中的主要問題。那些“知道的已知”和“知道的未知”才是我們面對高概率威脅時，要解決的主要問題。
哲學家斯拉沃熱·齊澤克（SlavojZizek）推算出的第四種類型正是灰犀牛威脅的第一階段：未知的已知，或者是我們刻意拒絕承認的事情（抵觸否認危險的存在）。
為了給拉姆斯菲爾德辯護，語言學家杰弗里·普勒姆（Geoffrey K Pullum）引用了一則波斯格言：
一個人，如果無知，而且不知道自己無知，那么他就是一個蠢貨；一定要遠離他。
一個人，如果無知，但是知道自己無知，那么其人可教；一定要教化指導他。
一個人，如果有識，但是不知道自己有識，那么他是在沉睡；一定要喚醒他。
一個人，如果有識，而且知道自己有識，那么他就是先知；一定要跟隨他。
那些“未知的已知”是屬于灰犀牛的范疇：我們已經獲得的、但拒絕給予應有重視的信息。
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