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專業服務行業的影響是巨大的。很難找到一個完全不需要任何外部專業服務援助的公司、政府機構或非營利性組織。毫無疑問，在每一個成功的全球性公司背后，你都能發現一個外部專家團隊，從公司成立之初就在支持著公司的運營，有時甚至起到關鍵的作用。
據估算，2010年美國專業服務行業的財務收入接近2萬億美元，在過去的30年中，保守的年均增長速度為10%。在這樣的背景下，這個行業成為世界上增長最快的領域之一。會計、廣告、建筑、咨詢、工程、獵頭、金融服務、法律、市場營銷、公共關系、房地產、研究、人員管理，以及其他為企業提供建議和支持的知識型員工，都被集聚在專業服務的大傘之下。這個行業雇用的員工大約有2 000萬人，他們供職于100多萬家規模不等的企業，小到一人經營的公司，大到擁有50多萬名專業人才的全球四大會計師事務所。
盡管專業服務行業的規模和影響力巨大，但從很大程度上說，這個行業并不為人們所關注。大多數專業服務公司都是私營企業，主要為了合伙人的利益而經營。它們更喜歡在幕后工作，客戶從它們的工作中受益。這個行業沒有得到與其他大多數行業程度相同的關注。華爾街的分析家不會關注它們，商業記者一般也不會把它們作為寫作的對象，這個行業也從來沒有被受歡迎的商業大師們包含在任何一項主要的市場研究中。很少有提供專業服務的公司登上報紙頭條，除了現在已經倒閉的會計師事務所安達信，以及安然公司破產事件。
這個行業幾近私密的特性是令人遺憾的，原因有兩個。
第一，幾乎沒有什么地方能讓這個行業的專業人才去尋求建議或找到如何經營業務的最佳做法。特定領域或特定區域的專業服務團隊聚集在一起，以會員制的形式在成員內部共享財務基準、管理方法和工具。但是，只有為數不多的學術機構，如哈佛商學院、牛津大學賽德商學院、卡斯商學院、倫敦城市大學，組織了行業論壇，為來自不同領域和地域的專業服務行業領導者們提供學習和交流想法的機會。
第二，整個商業界都能從專業服務中受益匪淺。十年前，彼得?德魯克預測，世界經濟的領導權會轉移到那些最能夠成功有效地利用知識型員工的國家和行業。專業服務業當然是最典型的知識型行業。在20世紀，許多商業權威和管理大師花費了很多年的時間來提升手工勞動的系統化和生產力。相反，專業服務公司一直致力于完善一種商業模式：吸引、培育和留住那些最出色最聰明的知識型員工。另外，隨著傳統的大規模銷售和交易模式被以客戶為中心的產品開發和關系型銷售所取代，還有誰比客戶定制和客戶關系大師更適合成為被求助的對象呢？專業服務公司憑借其人才的知識、靈活的服務結構及關系管理的專門技能，在很多方面都成為未來公司的典范。
每一位專業服務領域和商業界的人士都應該閱讀本書，原因如下：
對專業服務行業的全面研究。在對七大主要領域的專業服務公司的領導者進行的130多次深入訪談的基礎上，本書從幕后對這個重要的全球性行業進行了透徹的審視。
行業中最優秀公司的管理經驗。參與此研究的公司和專業人士陣容如同專業服務領域的“名人錄”。布羅德里克研究團隊與這些公司的高層領導者一起度過了成百上千個小時，所有這些領導者在百忙中抽出時間，十分慷慨坦誠地提供寶貴的經驗和智慧。
切實可采用的方法。很多商業類書籍都只提出問題卻不提供任何實用的、具體的解決方法。而本書包含40個案例專題，這些詳細的管理實踐做法是由世界上最受仰慕的專業服務公司所開發并成功實施過的。公司領導者可以在這些做法中選擇適合自己的，或者選擇這些公司實施過的方案或方案的某個部分，做出調整使其適應自己的公司。
既然我們的目標是向最好的公司學習，那么很重要的一點就是我們所采訪的公司需要達到三個基本的標準。
第一，它們需要被同行認可并敬佩。我們在這個行業有很多年的工作經驗，因此我們知道在每個領域領先的公司有哪些。但是，我們還是通過最受好評的公司排名確定了自己的選擇，排名的衡量依據包括收入最高、名聲最佳、最適宜工作。這些公司受到行業協會、獨立的評估公司，以及人力資源網、《財富》和《商業周刊》的好評。
第二，受訪的公司必須經營了相當長的時間——實際上，公司歷史越悠久越好。我們想研究那些經歷過一次或兩次挫折后存活下來的公司，若公司成功在創始人時代生存下來并發展得很好，則更好。在我們所采訪的公司中，84%的公司歷史超過50年，還有28%的公司歷史超過100年——對任何行業的創業而言，這個存活率都是相當高的。
第三，受訪公司在財務指標方面必須是成功的。大多數專業服務公司都是私營企業，因此財務數據并不容易得到。盡管所有的受訪公司都自愿報出了它們的收入數據，但是我們并不知道，也沒有詢問他們的利潤數據或百分數。我們遵循前兩個標準判斷公司的財務穩定性。商界最優秀的公司通常也創造了最多的財務收入。因此，我們所研究的很多公司都處于行業最高財務收入的范疇。但是，我們也采訪了一些經營得極好的小公司，其財務收入在500萬~1億美元。
我們對每個組織的領導者進行了訪談，包括董事長、首席執行官、管理合伙人及首席運營官，分區域、服務類型、行業的領導者，財務、營銷和人力資源管理等非業務部門的領導者。通常，董事長、首席執行官或管理合伙人是一個組織里第一位被訪談的對象，其次是公司里推薦出的進行后續訪談的人選。我們所采訪的對象中，有62%的人在其所在組織中身居要職——董事長、首席執行官或管理合伙人。
本書探討了專業服務公司在管理方面的關鍵問題，這些問題是我們對受訪公司進行研究后總結而成的。第1章綜述了專業服務行業的特征，既有好的方面，也有不盡如人意的方面，并介紹了布羅德里克PSF領導力模型，即專業服務公司領導力的10個重點領域，這也是我們研究的基礎。第2章到第10章討論了模型中的每個重點領域，呈現了我們在訪談過程中發現的最佳做法。第11章的主題是難以捉摸的領導力，這一章主要描述的是，在極具挑戰、要求苛刻的專業服務領域，如何才能成功領導一群“聰明絕頂、獨立自主的人”，我們訪談的對象給出了他們的見解和思考。
如果你是一位專業服務行業的從業者，一定會很喜歡讀到同行們對這個行業各方面的評論。從實用角度講，你可以學到很多好的想法和做法，并吸收融合到自己的公司中。很多專業人才傾向于把自己的公司與同領域內的其他公司相比較。你會驚喜地發現，很多出色的想法和最佳的做法是可以從更廣闊的跨領域學到的。廣告和公共關系公司在客戶管理方面是最杰出的；工程和會計公司在戰略規劃方面最嚴謹；管理咨詢公司擁有最佳的培訓和指導項目；法律公司能教給我們很多關于團隊成功合作的經驗。
如果不在專業服務行業工作，你會深入地了解最成功公司的內部運作，你可能在工作中與其中一些公司合作過。深切希望你能夠發現一些能夠運用到自己公司的做法。還有很多東西等待你的探索。?
（本文摘自《專業服務公司管理藝術》，出版：中國人民大學出版社，作者：[美]莫琳·布羅德里克（Maureen Broderick））
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