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????海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏9月19日在由海爾集團(tuán)和經(jīng)濟(jì)參考報聯(lián)合主辦的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上表示，海爾的“人單合一雙贏”模式提出已有十年時間，現(xiàn)在進(jìn)入2.0階段，即海爾將建立一個共創(chuàng)共贏的平臺，顛覆原來的傳統(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。

????海爾的“人單合一雙贏”模式，是由海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏于2005年9月提出的商業(yè)模式。所謂“人單合一”，“人”即員工，“單”是用戶需求，不是狹義的訂單。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體；而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價值。

????淡到對傳統(tǒng)的顛覆，張瑞敏認(rèn)為，原來企業(yè)的定位是以自我為中心，是封閉的，而現(xiàn)在的企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)；傳統(tǒng)企業(yè)的價值導(dǎo)向是顧客，是銷售經(jīng)濟(jì)，而現(xiàn)代企業(yè)的導(dǎo)向是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，用戶則是不斷的交互，不斷的參與體驗(yàn)；從驅(qū)動力層面來講，傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單，而現(xiàn)代企業(yè)是按單來聚散人，每個人都是創(chuàng)客，要跟投創(chuàng)業(yè)，最后達(dá)到共創(chuàng)共贏的目的。

????張瑞敏表示，傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對傳統(tǒng)的三要素總結(jié)是，管理的主體、管理的客體和管理工具；而現(xiàn)在要顛覆為“三化”，即企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。原來一層一層的企業(yè)現(xiàn)在變成了平臺，企業(yè)平臺化是“人單合一雙贏”的必要條件；用戶個性化是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離，是該模式最終要達(dá)到的目的；員工創(chuàng)造顛覆了雇傭制，公司不會給員工提供工作崗位，而是提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。這就是員工創(chuàng)客化。

????具體來講，張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)平臺化顛覆了轉(zhuǎn)型的路徑即科層制，目前海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里面沒有科層，沒有職別高低，只有三類人，只是掌握的創(chuàng)造的用戶資源不同，即平臺主、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)客。

????企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門。張瑞敏透露，在去二化（中心化、中介化）前提下，海爾職能部門將會被顛覆為兩個平臺：共享平臺，要活而不亂；驅(qū)動平臺，要事先算贏。職能部門要“從原來的溫度計變成溫控器。”此外，現(xiàn)在海爾在探索互聯(lián)工廠，做到無縫化、透明化和可視化。互聯(lián)工廠首先可以跟用戶交互，這就是無縫化，互聯(lián)工廠是透明的。產(chǎn)品做完后發(fā)到用戶手機(jī)上，全過程用戶都知道，這是可視化。海爾探索的目標(biāo)是“能不能做到去線下店也去線上店”。

????談到當(dāng)下熱議的智能化，張瑞敏認(rèn)為，智能化并不意味著我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用戶交互過程中存在。未來的三種“件”：物理件、智能件、連接件之中，最重要的是連接件。你能不能和用戶連接在一起，怎樣和用戶連接在一起，這才是最重要的。

????未來銷量經(jīng)濟(jì)將轉(zhuǎn)型為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，張瑞敏表示，《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》有一句話，商品是有形的，服務(wù)是無形的，但是體驗(yàn)是令人難忘的。如果沒有體驗(yàn)，哪怕商品質(zhì)量絕對很好，哪怕服務(wù)絕對無懈可擊，但沒有體驗(yàn)就沒有迭代，就不可能和用戶交互，所以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要。

????“今天公司要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化，這個人執(zhí)行力很強(qiáng)，但是讓他創(chuàng)業(yè)就不行了。”張瑞敏強(qiáng)調(diào)。

????最后，張瑞敏表示，北宋改革家王安石說到，天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。天變不足畏，是“天”變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)一定要跟上，如果退縮等待只有死路一條。祖宗不足法，就是企業(yè)不能停留在原來的經(jīng)典上，要不斷創(chuàng)新。人言不足恤，即使別人說三道四，也一定要認(rèn)真做事。

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????以下是張瑞敏演講全文：

????尊敬的國內(nèi)國外的各位來賓，尊敬的各位朋友早上好！我非常感謝大家，像海爾幾萬人的規(guī)模進(jìn)行這方面的顛覆，我遍訪歐洲美國的企業(yè)，目前為止只有我們一家。但是十年來，我們并沒有感到孤獨(dú)，為什么？因?yàn)楹芏鄧鴥?nèi)國外專家來幫助支持我們。大量的企業(yè)都與我們一起進(jìn)行探索，今天我把我們的心得和大家分享一下。

????現(xiàn)在人單合一提出十年，到現(xiàn)在進(jìn)入2.0，所謂人單合一，人就是員工，單就是用戶，就是把人和用戶連到一起。如果說1.0的話，就是我們當(dāng)時剛剛提出這個理念之后，我們也提出一個市場鏈的模式，所謂市場鏈?zhǔn)前哑髽I(yè)和市場連接到一起，其實(shí)企業(yè)應(yīng)該和市場連接在一起，但實(shí)際上是分離的。

????如果你問他你的客戶是誰，你給客戶創(chuàng)造的價值是什么，企業(yè)都很難回答，你再問企業(yè)的員工更回答不上來。當(dāng)時我們就說讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來。所以我們內(nèi)部就劃分了單位，變成一個自主經(jīng)營體，但是問題來了，受到原來組織機(jī)制框架的限制，再往下走必須將原來全部顛覆掉。我說的2.0是建立一個共創(chuàng)共贏的平臺，第二個就是顛覆原來的傳統(tǒng)模式。

????我今天從三個角度來講。第一是有破有立，第二是立什么，第三是怎么持續(xù)探索下去。第一，先對新的框架內(nèi)涵進(jìn)行探索。然后對傳統(tǒng)的顛覆。這是對共創(chuàng)共贏的描述，第一個部分就是定位，原來企業(yè)的定位我就是以自我為中心，現(xiàn)在企業(yè)的定位應(yīng)該是，你不是一個獨(dú)立的可以包打天下的單位，你就是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)。一臺電腦什么都不是，但是連接網(wǎng)絡(luò)它無所不能。像人的大腦有上百億個神經(jīng)源，每個神經(jīng)源都非常愚蠢，但連接起來就非常聰明。所以這個定位說到位，是封閉還是開放，原來的傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)我有多少人我有多少能力，但是現(xiàn)在你只是一個節(jié)點(diǎn)。

????第二個是價值導(dǎo)向，傳統(tǒng)企業(yè)價值導(dǎo)向是顧客為導(dǎo)向，就是比銷售額，有多少顧客買我的貨，世界500強(qiáng)就是500大，銷售額非常大。但是現(xiàn)在導(dǎo)向不是顧客是用戶，顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，你同意了買了，就是錢和物的交易。用戶是不斷的交互，不斷的參與你的體驗(yàn)。這個價值導(dǎo)向是從顧客到用戶。

????第三個是驅(qū)動力，我們現(xiàn)在提出一個叫按單聚散，這個用戶的目標(biāo)你能不能完成，能，你就來干，不能，就讓別人來干，用戶目標(biāo)是不動的，傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單，這個人很聰明，我現(xiàn)在不能讓他離開，他就這個能力，我按這個能力給他制定一個目標(biāo)吧，企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？

????因?yàn)槊總€人是創(chuàng)客，要跟投創(chuàng)業(yè)，有風(fēng)投來投資，你要跟著投資，這樣就綁在一起了，最后達(dá)到共共贏的目的。共創(chuàng)就是創(chuàng)業(yè)人員無邊界，這個目標(biāo)定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來。這是很重要一點(diǎn)，但是在海爾同一個平臺上進(jìn)行。然后是共贏，各方利益最大化，能夠持續(xù)協(xié)同共享我們創(chuàng)造的價值，被稱為現(xiàn)代哲學(xué)之父的馬基雅維利提出，所謂共贏絕對不是零合博弈，是所有參與各方都要得利。

????對傳統(tǒng)模式的顛覆，剛才我們說了這個模式，這個模式的前提是對傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆，傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對傳統(tǒng)的三要素總結(jié)是，管理的主體、管理的客體、管理工具，管理的主體就是管理人員，客體就是被管理人員、資產(chǎn)、財物。后邊是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是幫助管理的主體和管理的客體。我們現(xiàn)在要顛覆一下叫做三化：企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。原來企業(yè)就是一層一層，現(xiàn)在是平臺了。我這個工廠就管生產(chǎn)，進(jìn)入銷售渠道你是給我銷售，所以產(chǎn)銷是分離的。

????員工創(chuàng)造顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現(xiàn)在你不是被雇傭的，你是來創(chuàng)客的。什么意思？我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供了一個創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。這就是員工創(chuàng)客化。這三化之間的關(guān)系，企業(yè)平臺化就是這個模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結(jié)果重新來過就不可能做到。員工個性化就是目的，所有的顛覆就是為了這個目的，員工創(chuàng)客化就是一個必要條件，沒有員工最大的積極性不可能做到這一點(diǎn)。所以，企業(yè)是一個總的框架，不管什么樣的企業(yè)，對他最重要的是兩類人，一個類外部用戶，一類是內(nèi)部員工。

????下邊說一下對這三化具體的探索，每一部分分三塊。第一部分講的是所進(jìn)行的顛覆路徑，另外是顛覆遇到的難度，最后是達(dá)到的目標(biāo)。

????第一，企業(yè)平臺化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑，這個是科層制，這是德國人馬克思韋伯提出來的“現(xiàn)代官僚制”，企業(yè)、軍隊(duì)、政府都是這樣。到我們這就變化為了海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒有科層只有三類人，沒有職別高低，只是掌握的創(chuàng)造的用戶資源不同，第一類人叫做平臺主，這個平臺上有多少個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長？他不是一個官員也不是一個上級領(lǐng)導(dǎo)，他是一個服務(wù)員，他需要給這個生態(tài)圈澆水施肥。

????第二類人是小微主，就是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要在這個平臺上茁壯成長。第三類是原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個組織齊心協(xié)力來做。這就形成了兩個圈，這個圈是原來的企業(yè)，原來的企業(yè)是串聯(lián)的從上到下，現(xiàn)在是并聯(lián)的變成一個圈，外邊是一個用戶圈，這個用戶圈并不是說有多少用戶，而是這些用戶形成了一個共同的意見，里面也許有意見領(lǐng)袖，這個融合到一起最后達(dá)到兩個圈形成一個圈，達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)。這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾獎的科斯提出一個邊界，如果你這個企業(yè)在這個產(chǎn)品上非常有競爭力，你就擴(kuò)大生產(chǎn)，如果不如別人就縮小邊界，但是科斯的理論是對的，但是他那時代沒有互聯(lián)網(wǎng)。

????在科層制里我的資源比別人大，邊界就比別人大。但是你看現(xiàn)在，我完全跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起，某種意義上來說我的資源是無限的，這個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈從一定意義上來說也是無邊界的。

????下面說企業(yè)平臺化顛覆的難點(diǎn)，我們在這個過程中切身感受，歸納一下主要有三點(diǎn)：組織、營銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈，從一次性交易的顧客，顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶，職能管控部門顛覆成去兩化，一個是去中心化一個中介化。現(xiàn)在每個人都可以成為中心，一定要和用戶是零距離。最后變成兩個平臺：一個是共享平臺，一個是驅(qū)動平臺。

????下面講三個難點(diǎn)，組織顛覆的難點(diǎn)是從串聯(lián)的流程到并聯(lián)的生態(tài)圈。從P1到P6不是我們發(fā)明的，是國際化大公司通用的。從調(diào)研、概念、開發(fā)、驗(yàn)證、交付、成熟、退市就是這么一個過程。這個過程非常嚴(yán)密，我們做起來有很多很多程序，非常復(fù)雜，但是這里面沒有用戶，只是以企業(yè)為中心來調(diào)研的。現(xiàn)在改成海爾迭代的研發(fā)，完全以用戶宗旨為前提來進(jìn)行，里面最大的區(qū)別是，原來是自己的資源來做，現(xiàn)在是以用戶增值，這些資源夠不夠，不夠要找來可以做到的。

????第二它是并聯(lián)在一起，所有的動作在同時發(fā)生。最大的改變是從沒有用戶到有用戶，這是現(xiàn)在有一個法則，美國麻省理工大學(xué)的教授提出一個利特爾法則，企業(yè)離不開三點(diǎn)，第一個是用戶流量，第二個是用戶黏性，第三個是用戶規(guī)模增長。用戶流量是一定要多，用戶在這個平臺上時間一定要長，用戶和你聯(lián)系起來價值體現(xiàn)了，用戶就能成長。

????這是剛才講的案例，這個美容凈水器月銷量是以前的三倍，原來它是自己關(guān)門研發(fā)，現(xiàn)在是和用戶一起來開發(fā)。現(xiàn)在開發(fā)商品就是這樣，如果你說這個產(chǎn)品能使兒童健康聰明，使女士漂亮一定很好賣。從本質(zhì)上還不僅僅是是這個問題，我們搭建了一個平臺，包括廠家都在這個平臺上，而我們這個平臺和電商的平臺不一樣。現(xiàn)在國際上說平臺就是三類，第一類是聚合平臺，就是像電商這樣的交易平臺，雙方在上面交易。第二類平臺是社交平臺，比如臉書這類的。第三類平臺叫移動平臺，像供應(yīng)鏈這類。我們希望達(dá)到共創(chuàng)共贏平臺，大家在這個平臺上獲得利益與成長。

????前面案例分享中有一個水質(zhì)地圖，全國24萬個社區(qū)，143萬個村鎮(zhèn)，幾乎覆蓋了全國城鄉(xiāng)，水質(zhì)都有非常明確的標(biāo)識。剛才說查蘭州的水質(zhì)，這就提出了一個很好的資源。另外我們的網(wǎng)絡(luò)在全國非常大。在這個平臺上各方都可以盈利賺錢，全流程最佳體驗(yàn)的用戶，用戶可以得到從頭到尾的體驗(yàn)。

????第三個企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門。有很多人到海爾去后都提出的是職能部門怎么干？職能部門就是干良心活，他怎么人單合一呢？現(xiàn)在，海爾的探索是合成兩個平臺，一個叫共享平臺，一個叫驅(qū)動平臺，共享平臺的目標(biāo)是活而不亂，驅(qū)動平臺的目標(biāo)是事先算贏。共享平臺，舉個例子，財務(wù)平臺。

????現(xiàn)在，財務(wù)平臺一個指標(biāo)，一個財務(wù)人員服務(wù)的員工是多少個，以前一個財務(wù)人員服務(wù)的員工是50人，現(xiàn)在服務(wù)的是350人，他單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，在這個平臺上因?yàn)槭切畔⒒恍枰藢θ说娜スぷ鳌Ｔ谶@個平臺上提高效率又不會發(fā)生混亂。

????事先算贏是2000年德魯克到福布斯舉辦的全美國企業(yè)家協(xié)會演講，他已經(jīng)90多歲了，從輪椅到椅子上坐不穩(wěn)，好不容易坐穩(wěn)了之后，他說今天只給大家講一個問題，你記住我這一句話就行了，他說：“你們要記住，在企業(yè)里最不懂企業(yè)運(yùn)營的就是CFO。”為什么？大家覺得財務(wù)經(jīng)理最了解我們企業(yè)情況了，德魯克說，因?yàn)槠髽I(yè)家精神是關(guān)注企業(yè)未來，而不是關(guān)注企業(yè)的過去，CFO給你的報表只是把過去寫得清清楚楚，但未來他不知道。我們事先把這個單鎖定了，誰能來完成誰就去。

????簡單來說，對傳統(tǒng)部門的顛覆是，從原來的溫度計變化溫控器，所有傳統(tǒng)企業(yè)部門只考慮你這個房間溫度是多少，溫度計只能告訴你現(xiàn)在的情況是什么，他不可能改變現(xiàn)狀，但溫控器我要求是改變現(xiàn)狀，現(xiàn)在35度我要求你改變到25度，而且上下不超過1度。這就是要把所有職能部門變化一個平臺的原因。

????下面是企業(yè)平臺化顛覆的目標(biāo)，一個是企業(yè)組織，一個是企業(yè)宗旨。從科層管控到創(chuàng)客平臺，全世界企業(yè)宗旨就一句話，長期利潤最大化，所有企業(yè)都是這樣，但是怎么追不知道。我們現(xiàn)在把它改了，我追求小微的股東之一。我們剛剛開始有2000多個小微，現(xiàn)在有很多人成長起來了，他們自己在工商局注冊成為了一個真正的公司，我只是他的股東之一而已，但是有一條我和普通的股東不同，這些小微一定要在我這個平臺上運(yùn)行，在我這個平臺上運(yùn)行，我要管制他，是要大家協(xié)同起來，達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

????用戶個性化。第一，大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離，我們工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，到了商店，商店到了顧客。現(xiàn)在有了電商，電商并不是互聯(lián)網(wǎng)最佳平臺，它只解決了去線下的實(shí)體店，所有工廠到這個平臺，用戶到這個平臺，交易成了就拿去。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購買，要求的是用戶體驗(yàn)，所以顧客在這個平臺上得不到什么體驗(yàn)，當(dāng)然比原來的商店好，品種非常多，可以選擇他合適的。

????現(xiàn)在我們在探索海爾互聯(lián)工廠，無縫化、透明化、可視化。互聯(lián)工廠首先可以跟用戶交互，這就是無縫化，互聯(lián)工廠是透明的。我做完了之后發(fā)到你手機(jī)上，全過程你都知道，這就是可視化。我們的探索目標(biāo)是能不能做到去線下店也去線上店。

????昨天，里夫金先生在海爾交流，《零邊際成本》那本書對我影響非常大，他說全球化的下一個目標(biāo)是邊際化，聽起來有點(diǎn)悖論，全球化已經(jīng)很大了應(yīng)該更大，但是邊際化又縮回去了，就是從大規(guī)模到定制化。

????智能化并不意味著我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用戶交互過程中存在。所有的產(chǎn)品有三類，第一類是物理件，第二類是智能件，最重要的第三類件叫連接件，在某種意義上不一定是固化的，更重要的是能不能和用戶連為一體，有什么辦法讓我和用戶連為一體，這是最重要的。

????轉(zhuǎn)型的路徑，具體做起來有兩個轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，都聚焦到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。我們原來就是一個銷量經(jīng)濟(jì)，我的銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，美國約瑟夫佩恩寫過一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，里面有一句話，商品是有形的，服務(wù)是無形的，但是體驗(yàn)是令人難忘的。所以說如果沒有體驗(yàn)，我們有的商品質(zhì)量絕對很好，我的服務(wù)絕對無懈可擊，但是沒有體驗(yàn)就沒有迭代，就不可能和用戶交互，所以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要。

????具體到這，就是怎么把客戶變成參與用戶，但是做到這點(diǎn)還不夠，最后到再創(chuàng)增值交互的用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。體驗(yàn)的可視化，我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)作工業(yè)4.0，其實(shí)機(jī)器換人可能是自動化，但它不是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，因?yàn)闄C(jī)器換人提高了效率，但是它的精度在哪呢，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求不僅是高效率還要高精度，如果沒有這點(diǎn)根本不叫體驗(yàn)的可視化，或者叫互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

????體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，即顧客變成用戶再到生態(tài)圈。舉一個生態(tài)烤箱的例子，最后變成做一個“烤圈”，就是不關(guān)注烤箱了，而是烤出來的食品。于是用戶就研究這個食品怎么烤好，有的人就成為推廣者，一下擴(kuò)大很大，他們討論的話題沒有提到烤箱，但是倒逼到烤這個食品的烤箱。連接件是能不能把用戶連接到一起，最后和食材連到一起就變成了生態(tài)圈了。

????從機(jī)器換人到互聯(lián)工廠，德國提出的4.0也不是自動化，他也提了一個德國工業(yè)4.0的兩維戰(zhàn)略，他以這個來檢驗(yàn)?zāi)闶遣皇亲龅轿涣恕６说蕉说男畔⑷诤鲜裁匆馑迹繌牡投说礁叨耍投司褪撬械膫鞲衅黩?qū)動器，數(shù)據(jù)傳輸?shù)狡髽I(yè)的高端，就是所有的財務(wù)指標(biāo)，如果高效率高精度，做了100臺，100臺都賣了，財務(wù)一定是非常好。端到端的信息可以融合。我們自己也在做這個，但是有點(diǎn)不一樣，橫軸就是它的縱軸，也是企業(yè)價值，但是縱軸是面向全價值鏈提供產(chǎn)業(yè)服務(wù)，我們縱軸是用戶的最佳體驗(yàn)要共創(chuàng)共贏。剛才講的幾個案例，各方都可以分享的宗旨。

????最后是互聯(lián)工廠，第一個是無人工廠，因?yàn)樽詣踊诘聡凶觥昂跓艄S”。這個做到有一定難度。最難的是大規(guī)模定制，你去問用戶要什么，沒人告訴你。我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個用戶一萬個需求，你給他開發(fā)一萬個產(chǎn)品嗎？不可能。你又不能指定他用這個產(chǎn)品，這樣人家就不會買。所以要有用戶圈，要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

????最后要達(dá)到個性化目標(biāo)，剛才說的轉(zhuǎn)型路徑和轉(zhuǎn)型難點(diǎn)，最后就是目標(biāo)，這個目標(biāo)我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者消費(fèi)者合一。我叫做否定之否定的演進(jìn)，自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離再到自產(chǎn)自銷，小作坊一定是自產(chǎn)自銷，大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離，因?yàn)樯a(chǎn)太大了，不能千店萬場，所以他一定是產(chǎn)銷分離，但是到互聯(lián)網(wǎng)時代他又是自產(chǎn)自銷了，我說的那個互聯(lián)工廠，我就希望它變成自產(chǎn)自銷。這還不是最后的目標(biāo)，最后目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)銷合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。達(dá)到這個目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。

????我昨天跟里夫金聊天說，我看到了福布斯雜志這個月登的，英國、美國、加拿大，已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟(jì)，而且預(yù)測12個月以后會翻一番，我說你這個預(yù)言開要實(shí)現(xiàn)了，所以你應(yīng)該提出有什么樣的新指標(biāo)來提高GDP，因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)一定會使GDP下降。

????我們在這說的觀念是，如果說共享經(jīng)濟(jì)，一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移，我不是必須擁有一輛汽車，我擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了。再一個是商品的交換價值，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現(xiàn)在不交換也有的價值：共享價值。

????員工創(chuàng)客化。員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑，這是美國大公司幫我們做的，選育用留。有人來求職了，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四他很好我們要留用。我們現(xiàn)在顛覆成一個動態(tài)合伙人制，從原來的雇傭者執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者合伙人，原來是被動的現(xiàn)在是主動的，我現(xiàn)在是動態(tài)的合伙人制，不管我干得好不好股份都擁有，不是的，如果干得好股份可以保留甚至擴(kuò)大，如果沒有能力再往前推進(jìn)，就要把錢退給你，這和股市上買股票一樣。最后達(dá)到的目標(biāo)是：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。有一本書叫《創(chuàng)業(yè)無畏》，這個月才出版。書里有一句話“世界上最大的難度就是你最大的機(jī)會”。

????自創(chuàng)業(yè)的意思是，你自己尋求創(chuàng)業(yè)機(jī)會，如果你尋求到了可以變成一個自組織，這個自組織又可以自驅(qū)動，這個組織沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)誰來驅(qū)動？用戶。員工顛覆的難點(diǎn)我主要把它歸納三點(diǎn)，從員工的定位改變到員工的換位，到最后員工薪酬來源。員工定位是從原來的崗位執(zhí)行人，到擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者。過去企業(yè)有一個放權(quán)、讓權(quán)，我們把權(quán)利都給你，第一個是決策權(quán)，第二個是用人權(quán)，第三是分配權(quán)。

????員工從崗位執(zhí)行人到擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者，這三個小伙子發(fā)現(xiàn)了市場的難點(diǎn)，就是筆記本電腦的“游戲本”，用戶的意見特別多，幾萬條意見，而且沒有很好滿足用戶需求的，他們根據(jù)用戶的需求倒逼硬件的開發(fā)迭代，最后在產(chǎn)業(yè)里名列前茅。很多資源都是社會上的，他來整合就可以了。

????從雇傭者轉(zhuǎn)變成動態(tài)合伙人，這個團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個項(xiàng)目是快遞順，風(fēng)投來了估值很好，但是有一個要求，一年之內(nèi)必須要翻番，風(fēng)投說，如果現(xiàn)在投資金進(jìn)來，達(dá)到了這個目標(biāo)我們繼續(xù)加大投資，如果達(dá)不到第一個是你們要跟投，達(dá)不到你們的錢也沒了。我說的這個動態(tài)合伙人是和市場混在一起。

????員工的薪源，傳統(tǒng)企業(yè)薪酬從哪來？就是崗位付薪，雖然有很多考核，但是你在哪個崗位就有多少薪酬。現(xiàn)在我們內(nèi)部叫“斷奶”，我不再給你薪酬了，你一定從創(chuàng)造用戶的價值當(dāng)中得到，得不到你就離開。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)就沒有掙錢，沒有創(chuàng)造用戶價值，他的平臺主就來判斷他們行不行，不行就要離開，要來另外一個團(tuán)隊(duì)，如果行，這段時間的工資由平臺主開。

????員工創(chuàng)客化，最后達(dá)到的目標(biāo)是，人是目的不是工具。這句話是德國的哲學(xué)家康德說的，無論在任何時候，都不能把自己和他人當(dāng)作工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹Ｆ鋵?shí)馬克思也說過一句話“不是工人使用勞動工具，是勞動工具使用工人。”所有生產(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線上的附庸。所以說我們顛覆的目標(biāo)就是這個，德魯克說的21世紀(jì)讓每個人成為自己的CEO。

????怎么樣創(chuàng)造一個平臺，讓每個人都把他的價值充分發(fā)揮出來，這是有一個很形象的圖，一個雞蛋從外面打破，一定是是人類的食物，從里面打破一定是新生命的誕生，我們的任務(wù)是讓每一個員工都能夠孵化出來，都能夠破殼而出。最后，怎么在試錯中前行，我寫了三個自我：自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。

????自我求索。我到歐洲和美國看能不能找一個學(xué)習(xí)的榜樣，但是沒有。中國過去沒有自己的管理理論和模式，我們所有東西都是學(xué)外國的，80年代改革開放初期，我們學(xué)日本的精益管理，之后學(xué)習(xí)美國GE。學(xué)顛覆真的沒有。

????最近看過一本書，作者叫羅伯遜，自己創(chuàng)了一個模式，在2007年德國美國管理學(xué)家的認(rèn)可，2007年到今天8年的時間也不算短，所有的大企業(yè)還沒有進(jìn)行這種全體共治。這個月哈佛商業(yè)評論一篇文章評論，關(guān)于全體共治的兩大問題，一個是不斷擴(kuò)大的全體圈，第二個是無休止的會議阻擋了他們的效率。

????我看它這里頭的解釋，與我們最大的不同是，不是所有人創(chuàng)業(yè)，而是有領(lǐng)導(dǎo)的前提下組成內(nèi)組織，像大圈套小圈，這就帶來一個問題，一個圈要聽一個圈的，不是真正聽市場的。而且寫了一個總章程從上到下的推進(jìn)，這個章程一萬多字。我們現(xiàn)在沒有這個，我們覺得現(xiàn)在這個顛覆也不應(yīng)該，也不能夠自上而下。

????所以說，探索很難。同樣的道理，哈佛商學(xué)院已經(jīng)作出一個案例，與用戶零距離，這成為了日本和歐洲的商學(xué)院的教材。現(xiàn)在我們的做法實(shí)際上方向是對的，只不過探索起來非常困難，所以我們要加緊探索試錯。

????原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉，過去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng)，我們一個決定下去一層一層的能夠執(zhí)行到位。但是今天要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化，這個人執(zhí)行力很強(qiáng)，但是讓他創(chuàng)業(yè)就不行了。80年代日本的企業(yè)超過美國企業(yè)，說到家就是日本的團(tuán)隊(duì)精神，日本的執(zhí)行力文化太強(qiáng)了。二戰(zhàn)時占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說，日本有最好的士兵但是有最糟糕的將軍。法國雷諾收購了日產(chǎn)，說過同樣的一句話，說日本有全世界最優(yōu)秀的工人，但是有最糟糕的主管。

????過去我們有200多項(xiàng)流程，流程雖然細(xì)化，但是它是線性管理，它非常固定的，路徑非常固定要求非常固定，現(xiàn)在去了二化之后，需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)圈，這叫什么？叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同非線性管理。

????我們怎么樣戰(zhàn)勝自我？就是把樣板快速推進(jìn)。我們怎么建立樣板呢？如果你是樣板，你一定是100%的增長，我們現(xiàn)在總體算下來沒有什么增長，比去年同期相比還不如去年，有的團(tuán)隊(duì)可以增長，有的團(tuán)隊(duì)不能增長，現(xiàn)在對于我們來講就是要加快復(fù)制。金融產(chǎn)業(yè)里，怎么樣使我們的車小微變成用全流程最佳體驗(yàn)，還有一個是共享經(jīng)濟(jì)，他們現(xiàn)在投資車輛出行共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容。

????最后的結(jié)束語，我用北宋改革家王安石的一句話，他是北宋非常著名的改革家，但最后也失敗了，他很有感觸，他說改革的難題是三不足：天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。什么意思？天變不足畏是，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代，你一定要上去，如果退縮等待死路一條。

????祖宗不足法，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時代的管理模式和思想，還是亞當(dāng)斯密的細(xì)分化，還是泰勒的勞動時間研究流水線，這套已經(jīng)沒用了，你不能停留在原來的經(jīng)典上，你現(xiàn)在要創(chuàng)新。人言不足恤，你一定要認(rèn)真干，人肯定會說三道四。像背景圖一樣，這條河水可以經(jīng)過千山萬壑，最終它一定會奔向大海。互聯(lián)網(wǎng)的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)。謝謝！