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　　9月19號，海爾集團和新華社《經(jīng)濟參考報》聯(lián)合舉辦第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇，這個日子恰逢海爾探索“人單合一雙贏模式”十周年，很多人以為海爾會在這個會上好好回顧一下這十年取得的成果，不過據(jù)了解，會議更是落腳今天，放眼未來，從論壇的主題就可以看出，“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏”，海爾今天打造的正是一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，因此利益攸關(guān)各方也會一同參會深入探討商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　恐怕沒有任何一家企業(yè)像海爾這樣和全球知名的管理學(xué)院、學(xué)者專家聯(lián)系如此緊密了，每個星期都有各領(lǐng)域的專家前來海爾交流，一方面，他們探尋中國企業(yè)崛起、中國式管理興起的原因；另一方面，他們認為海爾轉(zhuǎn)型是最好的理論結(jié)合實踐的研究案例。這次論壇同樣吸引了全球著名管理學(xué)者及商學(xué)院專家，“共享經(jīng)濟”的提出者、美國經(jīng)濟趨勢基金會的創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米?里夫金（Jeremy Rifkin）將作為主題演講嘉賓出席，帶來他最前沿的管理觀點，以及對海爾“人單合一”的認識。另外，還有跟蹤研究海爾長達十五年的美國賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院教授馬歇爾?梅耶(Marshall W. Meyer)、瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授、《海爾再造》作者比爾?費舍爾（Bill Fischer）、中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所企業(yè)管理研究室主任、中國企業(yè)管理研究會海爾研究中心首席專家王欽教授等也會在會上分享觀點。最后，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏會有一個重要演講，海爾“人單合一”十年，張瑞敏一路走來會怎么講，這是大家最為期待的。

　　十年“不斷試錯”

　　談起海爾的“人單合一雙贏”模式，這是張瑞敏于2005年9月提出的，當(dāng)時正值海爾歷經(jīng)名牌、多元化、國際化等階段之后，進入全球化品牌戰(zhàn)略的時間拐點。這十年，“人單合一”的內(nèi)涵也隨著時代變化而演進，盡管內(nèi)涵很豐富，但始終以用戶價值為核心，強調(diào)共創(chuàng)共贏。而且，“人單合一”體現(xiàn)的是動態(tài)管理，正如量子管理學(xué)所說的，每個員工都是特殊的能量球，放手讓員工集體發(fā)揮創(chuàng)意，“自下而上”為公司注入源源不斷的動力。所以，海爾這十年的發(fā)展主題始終離不開“人”。

　　“人單合一”可以說是海爾的首創(chuàng)，由于沒有路標且沒有任何先例可以借鑒，海爾對“人單合一”的探索可謂是一個不斷試錯，反復(fù)論證的過程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經(jīng)》中“走窄門”的敘述那樣，“引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”所以，張瑞敏也用“扭秧歌”來形容海爾的轉(zhuǎn)型之路，有的時候甚至是走三步退兩步，但放到海爾轉(zhuǎn)型的整個十年看，是螺旋式上升的過程，沒有退可能就沒有進。海爾十年的“人單合一”之路雖然艱辛，但卻讓自己意識到，企業(yè)不管進行信息化變革還是流程變革，最根本的還是組織結(jié)構(gòu)的變革，組織結(jié)構(gòu)不變，其實還是油水分離，而“人單合一”就是從根本上顛覆組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“水乳交融”。

　　現(xiàn)在來看，海爾已經(jīng)逐步打造起了真正意義上的開放創(chuàng)業(yè)平臺。內(nèi)部構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，推進員工從執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型；外部構(gòu)筑起一個共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗。從發(fā)展的眼光看，海爾共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈永遠是動態(tài)。

　　“愛折騰”的海爾專注用戶價值

　　有人說海爾“愛折騰”，的確，海爾花費大量的時間成本甚至經(jīng)濟成本進行管理探索，有人直呼“看不懂”，實際上，自2005年以來，無論從商業(yè)模式，還是從管理模式上，海爾都發(fā)生了顛覆性的變化。如果沒有跟蹤了解海爾這十年來最新的變化和實踐，“看不懂”也就不奇怪了。

　　舉一個例子，互聯(lián)網(wǎng)時代用戶為王，這誰都知道，但是又有幾個人可以真正做到“以用戶為中心”？“人單合一”就是鐵了這條心，實實在在做用戶的“單”。傳統(tǒng)企業(yè)的“單”就是追求訂單效益企業(yè)利潤，海爾卻注重“單”的用戶價值，現(xiàn)在把沒有價值的單都不做了。

　　什么是“沒有價值的單”？在海爾每周例行的周會上，是這么分析的：一是庫存的訂單不能做，循環(huán)下去就是為庫存而生產(chǎn)，再降價再促銷，用戶得到的并不一定是他想要的，企業(yè)損失用戶也得不到價值，惡性循環(huán)。二是客戶的訂單只管推出去就完了，這也不能做，到客戶的訂單雖然有一次性回款，但往往造成壓貨打價格戰(zhàn)，這條路永遠不會知道用戶在哪。

　　海爾看重的“單”是有用戶參與、交互的“單”，有多少是通過用戶參與迭代持續(xù)交互出來的，不僅是讓用戶設(shè)計產(chǎn)品，而是得到用戶事先交互后的認可。怎樣讓用戶不停地參與交互是每個小微研究的命題，從如今生生不息的海爾創(chuàng)客身上可以看出，海爾是這么說的，確實也是這么做的，不論是海爾整個大平臺，還是細化到單個的創(chuàng)客小微，他們始終追求通過用戶交互來實現(xiàn)產(chǎn)品、創(chuàng)意的持續(xù)迭代。

　　這也體現(xiàn)了“人單合一”與傳統(tǒng)管理模式最本質(zhì)的區(qū)別：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的，“人單合一”是以用戶為中心制定的。它讓員工成為創(chuàng)客，與用戶零距離交互，一方面提升了員工的自主性，更重要的是彰顯了用戶的個性化價值。所以，海爾十年“人單合一”之路，是一條持續(xù)顛覆創(chuàng)新，不斷升級用戶體驗的道路。這條路注重與用戶深層次的互動，而不是尋求訂單的一次性回款，從此建立起與用戶長久的交互關(guān)系。正如《失控》一書的作者凱文?凱利所說：“海爾找到一種很好的成長方式，它通過提升用戶滿意度來成長。我認為，海爾能夠與用戶培養(yǎng)、培育出這種關(guān)系，就是因為它存在于用戶的生活之中。”

　　無懼航行“無人區(qū)”

　　《失控》作者凱文?凱利研究了全球的轉(zhuǎn)型企業(yè)后得出一個“峰谷論”：企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是從一個山峰跌入谷底再攀上另一山峰的過程。凱文?凱利的結(jié)論頗有點“宿命論”的意味，但縱觀海爾這十年發(fā)展，并沒有進入谷底，應(yīng)該說有快有慢，在波浪中前進，符合時代發(fā)展的規(guī)律，有時甚至是刻意舍棄盲目的“高速度”增長，轉(zhuǎn)而追求更“高價值”的增長，這其實是醞釀更大的增長勢能。從另外一個層面看，如果不經(jīng)歷放緩的壓力，就沒有改革的動力。國家也是如此，近期《人民日報》刊文：“對增速放緩要辯證看。經(jīng)濟增速放緩雖然給我們帶來了壓力、問題，帶來了復(fù)雜性，但同時大家也要看到，現(xiàn)在經(jīng)濟下行壓力也給我們帶來諸多良性的變化。” “缺的就是下行壓力，而現(xiàn)在我們的經(jīng)濟下行壓力已經(jīng)變成了推動發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的動力。”

　　有立必有破，更多時候我們?nèi)钡木褪沁@種置之死地而后生的勇氣。海爾也用實踐證明了了變革的成效，2004年海爾的營收突破1000億，而到2014年，海爾營收則突破2000億，“人單合一”這10年的增量相當(dāng)于前20年的增量，平均每年營收保持百億元的增量，相當(dāng)于每年誕生一個百億元規(guī)模的企業(yè)，營收年復(fù)合增長率為10%；2014年的利潤是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤復(fù)合增長率達28%，現(xiàn)在海爾有77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八個。可以說，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的。

　　每年慕名來海爾學(xué)習(xí)“人單合一”的企業(yè)很多，有的企業(yè)甚至一年到海爾學(xué)習(xí)很多次，但僅僅學(xué)習(xí)一些工具的東西，不切實向自己“開刀”改變核心，未必能徹底轉(zhuǎn)型。而從全球?qū)嵺`來看，因為海爾的轉(zhuǎn)型要付出很多成本，而且有很多不確定性，西方有些企業(yè)囿于報表想做但不敢做，可見大企業(yè)轉(zhuǎn)型之艱難。新工業(yè)革命，讓中西方企業(yè)站在了同一條起跑線上，變或者不變，“以史為鑒，可以知興替”，海爾顯然無懼在“無人區(qū)”航行，飛行中一個一個換引擎，時代永遠在變，這條航線也永無止境。

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